中国的创业合伙人，为什么在一起总是很难融合？国外的“铁三角”创业团队可以给我们哪些重要借鉴？Airbnb给出了绝好的答案。

Airbnb三位联合创始人之所以能够保持默契合作，并且取得成功，我们通过领导力的能力模型和领导力实践模型，看看他们身上具备哪些关键特质？他们到底做对了什么？

领导力“三环”能力模型我在研究中提出的领导力“三环”能力模型是领导力成功的必要条件。

1.创业者的视野、愿景、格局

创业者首先必须有视野和格局，也就是对未来梦想的追求。我们称之为领导者的远见和愿景。Airbnb的三个合伙人在这点上表现得尤为突出。特别是两个设计师，他们梦想改变人类生活的方式，和当年乔布斯的理想一样。用梦想驱动创业是美国硅谷创业者的突出特质。而很多中国的创业者首先考虑的是生存和短期盈利，很难在早期提出一个改变人类生活的梦想。

2.创业者的知识层次和专业主义精神

互联网经济特质是交流与共享。Airbnb的核心业务需要团队掌握大数据、云计算、设计、建筑、艺术等跨学科知识。要有效在跨国界、跨文化领域内从事复杂的租房业务，公司团队必须是复合型人才，不仅懂技术和金融，而且要懂文化，懂艺术，懂美学。公司两个设计师具有多年设计经验，充满创新、创意、艺术美感，产生出公司的核心设计文化。公司工程师又有多年丰富的互联网公司经验，十分熟悉大数据和云计算业务中的技术要求。

3.创业者的品格、品行、品德、品质

创业者要合作成功，必须有共同的价值观和优秀的品格特质。要做到精诚合作，三个人都有梦想，有追求，有胆识，有毅力，执着，努力，勤奋。Airbnb在招聘过程中，需要测试六个核心价值，其中一个是“做一个主人”，热情好客，帮助别人，利他经营。三个人对美好生活都有种发自内心的憧憬，彰显出相互之间的信任，博爱精神和强烈的使命感。

领导力“五力”实践模型领导者身上的三种能力--视野、专业、品格，是创业者成功的必要条件。没有这三种核心能力，创业者无法应对创业过程中遇到的复杂挑战。但是，有梦想的创业者必须做到知行合一，亲身实践领导力。有梦想，有能力，没行动，没实践，创业者不可能抓住机遇，获得成功。美国教授库泽斯等提出的领导力五个实践最好地体现了Airbnd取得成功的充分条件。

1.身体力行

Airbnb的三个合伙人中，他们很重要的一个品质就是脚踏实地，身体力行。除了CEO之外，另外两个人都在不同的阶段加入这个创业队伍中，有丰富的工作经历和务实精神。

无论在东方还是西方，身体力行都是衡量领导力的重要标准之一。也是领导者影响追随者最重要的因素。要做到身体力行，领导者必须有自己的核心价值观和对未来的憧憬。案例证明，公司成长不可能一蹴而就，Airbnb的三个合伙人都在努力实践梦想，一直走在创业的前面。就像Airbnb的CEO说他是“船长”，保持不让船下沉。船长就是leader in the ship！

2.共启愿景

Airbnb的三个合伙人都有共同的视野和梦想。三个创始人，两个设计师，一个工程师，对Airbnb的发展方向和目标不谋而合。他们的愿景成为公司的愿景。不论环境出现了什么变化，创业中遇到什么挫折，三个创始人牢牢把握住公司的发展方向，和员工一起创造历史，实现梦想。而中国创业最大的问题是创始人在不同阶段在愿景上出现争执，最后导致合作失败。

3.挑战现状

Airbnb创业初期所遇到的各种挑战，经济上拮据，租房人的安全问题，如此种种。一般人往往会失去信心，很快放弃。但是三个合伙人，特别是作为CEO的领军人物的身上，我看到了他的执着和对挑战的不屈不挠。比如：在遇到环境挑战时，CEO能够勇敢挺身而出，为房主支付其法律费用，并且帮助他一起与政府“抗争”。

4.使众人行

领导者的“使众人行”有两个含义：第一点，领军人物是做他想做，下属更愿意去做的一个事业，并不是强迫下属做事。这要求领导者有包容、宽容、团队、凝聚的品格和素质。实现企业的梦想，没有团队的凝聚性不可能实现目标。第二点，公司业务要求公司在很短时间内在全世界拓展业务，组织上必须急速扩大规模，三个人的努力是不可能达到目标的。Airbnb的CEO在很短时间年纳入一大批追随者，吸引了大量社会资本，这是卓越领导力的具体体现。

5.激励人心

在互联网时代，越来越多的年轻人加入，企业规模不断扩大，作为公司CEO和创业合伙人，如何在物质上、精神上激励人心，让加入公司的年轻人都有很强的动力，而不是被动做事，这是Airbnb今后可能面临最大的挑战。不仅要有良好的品格品质，更有有丰富的管理经验，在公司建立有效的激励机制去实现持续发展动力。谷歌、苹果公司的经验值得借鉴。

“铁三角”的创业启示对于创业者来说，为什么“铁三角”能够取得成功？Airbnb也给出了值得思考的经验。

第一是互助。铁三角使得人和人之间在重大战略问题上实现互助，而不至于使创业者之间出现战略同质化倾向。实践证明，两个人共同创业产生同质化的概率更高。也许，三个人在战略方向产生的分歧会更大，但是，他们会互相影响，互相牵制，在某种意义上更加稳定。Airbnb三个创始人，两个设计师、一个工程师，在战略定位和战术发展上可以相互弥补思维空间。

第二是互补。三个创始人在性格上，知识层面上，商业操作上，都形成了互补关系。正如CEO说“我管大局，管方向，就管我认为是战略的事情，其他事情由他们来做”。这种合作方式值得学习。领导力一大忌讳就是CEO事必躬亲。在Airbnb，CEO把握方向，战略大局一旦制定，具体执行就落实到了CPO和CTO的身上，这在跨国经营过程中，十分关键。在瑞士和以色列，我经常看到创业企业的铁三角战略联盟，分工细腻，互不干涉，达到1+1>2的结果。

对中国创业者而言，Airbnb的经验有如下几点可以借鉴：

第一是知识层面。中国创业者在创业过程中，人才往往单一，同质化倾向较重，不是一帮玩金融的，就是一帮工程师在一起，不是北大一帮人，就是清华一帮人，创新缺乏复合型人才的交融，更缺乏不同特质的人在一起共事的生态环境。因此，很难产生“从0到1”的创业火花。

第二是相互信任。中国的教育、中国的文化，使我们的创业人才在沟通能力，相互信任方面做得较差。创业者都很自负，觉得自己在自己的领域是最棒的，不善于合作，更不愿意轻信合作伙伴的动机。因此在重大决策时很难达成共识。互不信任往往导致重大决策的失误。

第三是价值观。Airbnb创业团队，三个人拧在一起的一个根本原因，就是他们有共同的价值观，有共同的梦想。中国的人文环境缺乏社会共识和共享价值观。三个人很难融合，尤其是一把手，不知道怎么去跟第三个人合作，而第二个人往往是他多年信任的朋友。由此产生：老大说的话老二迎合，无法挑战老大，在创业过程中，产生不出真正的原创火花。由于缺乏价值观的认同，缺乏相互间的信任，不同价值观的人一起合伙创业失败概率会很高，即使有再好的商业模式和技术能力，最后也由于创业者之间的矛盾和不信任而付之东流。

口述/北大国家发展研究院BiMBA商学院联席院长 杨壮
（文章来源：《中外管理》，整理/本刊记者 朱丽）

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Airbnb背后的铁三角

2007年，故事的主人公还是旧金山几个付不起房租的年轻人。

2015年，当年付不起房租的年轻人，均已身居全球最年轻的亿万富豪之列。而他们共同创办的公司，也获得了高达255亿美金的估值。

2008年，为了让公司活下去，他们出租过空气床，也贩卖过麦片。

彼时，他们的想法被大家认为“不可理喻、疯狂而又无法实现”。

2015年，他们的业务却已经遍布全球190个国家的3.4万多个城市，房客总数高达6000多万，其夜间房间的预订量甚至一举超过了传统连锁酒店巨头希尔顿。

创业之初，他们被引荐了15个天使投资人，但是，七个投资人从未答复，八个回应了，其中五个说“不”，最后只有三个留了下来。

但是现在，他们被视为全球“共享经济”的典型代表，他们的投资人包括杰夫·贝索斯、阿什顿·库彻以及红杉资本等知名投资大鳄。

开创这一切的，是三个分别名为布莱恩·杰斯克（BrianChesky），乔·格比亚（Joe Gebbia），内森·布莱查克杰克(Nathan Blecharczyk)的年轻人。

他们三个中，两个是毫无技术背景的艺术学院设计师，一个是哈佛计算机专业毕业的工程师。他们是如何相遇，又为何选择一起创业的？面对创业的艰辛与不易，他们为何能始终不离不弃，精诚合作？面对日益成长壮大的公司，他们又是如何权衡利弊的？

他们，是Airbnb的联合创始人。他们和Airbnb，背后有着怎样的精彩故事？

在被中国观众视为创业典范的电影《中国合伙人》里，有一句经典台词是：千万别跟好朋友合伙开公司。

在这部电影最火的时候，这句话也跟着传遍了创业圈，甚至在屡屡爆出的国内创业团队内部互撕的时候，总是被很多自认为是前辈的创业者们，不断重复提醒后继者们。

但是，在来自美国的Airbnb公司，这一情况却恰恰相反。

“永远的学习者”：布莱恩·杰斯克
--Brian Chesky（Airbnb CEO兼联合创始人）

“想象一下，Airbnb就像一艘巨大的船，我是这艘船的船长。但是我的工作内容只有两个：首先，我要随时关注船上的临水线，确保不让船下沉；除此之外，我将重心放在其他三个我深深热爱的领域--产品、品牌和文化，虽然这三点跟这艘船的临水线并没有关系，但是它们有自己独特的价值，如果这几点进展顺利的话，将会在潜移默化中改变公司。至于其他的事情，我统统交给其他领导去做，除非这件事情已经严重到会影响Airbnb这艘船下沉，否则我不会涉足。”

2015年7月1日，《财富》杂志刊登了对布莱恩·杰斯克的专访。当记者问“你是如何管理公司”的时候，布莱恩给出了上面的答案。

八年前，当Airbnb成立的时候，布莱恩对于管理并没有这么在行。那个时候，他甚至回家要隐瞒父母自己创业的公司无人问津，自己近乎失业的事实。即便是时光回流到四年前，Airbnb已经在飞速成长的时候，布莱恩也还是一个在跌跌撞撞中摸索管理道路的年轻CEO。

这一点，我们可以从Airbnb的创业历史中窥知一二。

2011年6月，Airbnb成立的第四年里。纽约旧金山的一位女房主在出差期间，出租了自己的房子，但是等她回家以后，发现她的家被洗劫一空，所有的东西都被盗了。她立即联系了Airbnb，然而，等她得到回应却已经是14个小时以后，而且Airbnb的回应也只是一个简单的道歉。

几个星期以后，这位女房主发布在个人博客的故事吸引了更多人关注。与此同时，媒体也在等待Airbnb和其CEO布莱恩的反馈。但是，回应却迟迟未见。

直到两个月后的8月份，布莱恩才在Airbnb的博客上写下了这样一段话：“过去的几个星期，我们搞砸了很多事情，我们本来应该有更快速的反应机制，更有效的行动，确保让这些房主感到在Airbnb上是安全的，但是，我们并没有危机应对措施，也错失了弥补错误的时机。”此后，Airbnb发出无条件道歉，并宣布拿出5万美元作为保障金，用于防范房东可能发生的任何意外或者支付赔偿。

之后，布莱恩在面对《福布斯》杂志的采访时说道：“经历了这段黑暗的时刻，我不能再说我不关心之前发生的一切。我想我的方向完全变了，我不能只是继续关注公司运营，还应该关注运营之外的问题。”布莱恩开始将方向转向公司产品、品牌和文化。为此，他甚至特意寻求前中央情报局局长，现任投资银行Allen＆Company董事总经理乔治·特尼特的帮助，布莱恩上面提到的“船长理论”就来自于此人。

2013年夏天，纽约市用户奈杰尔·沃伦因为在Airbnb上出租他的公寓，被政府罚款2400美元，Airbnb不但帮助杰尔·沃伦支付其法律费用，并且帮助他一起跟政府抗争。

“在面对争议的时候，你选择站在中间是最糟的决定，你必须选择站在左边还是右边。”布莱恩这样说，这是他当初从旧金山“洗劫案”中学到的一课。

“布莱恩是一个‘永远的学习者’。”硅谷著名投资人，LinkedIn创办者理德·霍夫曼（Reid Hoffman）这样评价布莱恩。原因是当他们二人第一次见面，布莱恩就问他：“我怎么才能做得更好？”理德·霍夫曼说：“这是第一次有人见面就问我这一问题。”

而Airbnb的另一位创始人，内森对布莱恩的描述是：“布莱恩总是让大家有雄心壮志。他总是冲在最前方，支撑大家的信念。”

在LinkedIn上，布莱恩被公认的最强技能是“领导力”。在各大公开场合，代表Airbnb发声的，也基本是布莱恩。“我的专业是设计，我从来没有学习过管理，但是公司在不断成长，我们的身后背负着成千上百万人的信任，所以我必须不断学习。”布莱恩曾对媒体这样表示。

在中国互联网界，也有两个人不懂技术，一个叫陈天桥，一个叫马云。但是，他们共同的特点是：天生具有领袖气质。处危难之中，不得已背水一战之时，他们总能挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾。

在LinkedIn上，布莱恩·杰斯克对自己的介绍是：我是Airbnb的CEO兼联合创始人。我的标签是：爱，成长，奠基。

“体验即设计者”：乔·格比亚
--Joe Gebbia（Airbnb CPO兼联合创始人）

当Airbnb迫切需要一个工程师加入的时候，布莱恩问他的同伴兼好友乔（Joe Gebbia）：“谁是最好的工程师？”

乔回答：“我的前室友Nathan（后来成为CTO的Airbnb另一位联合创始人）。”然后，三个人很自然地走到了一起。

在Airbnb的官方网站上，对乔的介绍如下：“Joe是Airbnb的共同创始人兼首席产品官，也是公司董事和高级管理人员董事会成员。Joe早年就是一位企业家，Airbnb开创性的服务始于他旧金山的公寓，后来扩展到190多个国家的200万个房源，为全世界成千上万的人们创造了一种新的经济。他参与公司的文化建设、设计审美、并且为公司开拓未来的增长机会……”

“让设计师负责产品或者公司的一个好处是，设计师往往会对整个流程进行思考，将整个产品视为一个端到端的体验。而体验，会拉开不同公司的差距。”乔面对媒体采访时曾表达这样的看法。

在Airbnb成立的早期，其痛点之一就是支付系统，用户完成一次购买需要八次点击。在自己进行体验以后，乔说：“这几乎就是一次越障训练。”最后，他决定将点击步骤缩短至三次。

“一个有力的故事和品牌的设计，来自于对所有那些构成用户整个体验的小细节的注意。”这是乔的观点。为此，他鼓励设计团队努力关注每一个细节。有一次，他还带整个产品团队去看《寿司之神（Jiro Dreams of Sushi）》，目的就是告诉团队，关注细节会带来意想不到的卓越效果。

事实上，早在Airbnb诞生之前，就已经有很多同类网站。但是Airbnb通过自己独有的界面设计，让用户凭借感觉就可找到更适合自己的安身之所。而在Airbnb的成长和全球扩展过程中，设计文化一直是关键部分。用内森的话来讲：“我们的核心价值观，每一步的发展，都来自于Joe的完美和注重细节。”

美国科技新闻网站GigaOm创始人奥姆·马利克（Om Malik）写过一篇名为《体验即设计》的文章。在这篇文章里，他说：“体验从本质来说是一个故事，一则让我们最终听命于品牌的故事。”

这正符合乔在Airbnb营造的设计文化。

“让步者”：内森·布莱查克杰--Nathan Blecharczyk（Airbnb CTO兼联合创始人）

在硅谷，有一个大家心照不宣的规则，那就是确定合作之前，要先了解对方的圈子。这个圈子，不是指出身，也不关乎家庭背景，而是指对方的毕业学校和之前的老东家。

内森·布莱查克杰，属于硅谷根正苗红的抢手货。他是哈佛计算机专业毕业生，加入Airbnb之前，内森已经有自己的公司，而且曾为Facebook和Google Maps等知名企业做过网页开发。

与布莱恩从未想过做企业家不同，内森从12岁开始自学编程，从高中开始就下定决心当一个创业者。但是，当他决定加入Airbnb的时候，布莱恩和乔还是两个濒临破产的设计师。

“为什么你选择加入Airbnb？”内森不止一次地被问及这个问题。

事实上，早在Airbnb创立之前，内森和乔就因为租房认识，一起做室友让内森有机会发现乔身上的优点。通常他们会在周末和晚上的时候，继续做各自工作以外的项目，那个时候内森发现乔极具职业道德，而且很勤奋。至少他知道，彼此都是努力工作的人，而内森，非常看重一个人的努力程度。

所以，对于这个问题的答案，内森的回答是：“当我辞职决定创业的时候，我认为最重要的是选择和谁一起创业，而乔，无疑是首选。”

2015年夏天，Airbnb发布定价工具，旨在通过大数据算法，帮助房东合理定价房租，在节假日或者高峰期间，也会提醒房东提高价位。这一工具受到了广大房东的热烈欢迎，也为Airbnb推动进一步营销打下基础。而该工具的推出，就是由内森带领的技术开发团队完成的。

作为哈佛毕业的工程师，内森更擅长的是将一个问题解构成一系列的步骤，并且依靠逻辑和方法来逐个解决。而设计师出身的布莱恩和乔，他们更擅长的却是天马行空的思维和完美的设计。为了证明他们之间的不同，内森和布莱恩都曾对媒体讲过下面这个故事：

2008年的某天早上，我们三个人在厨房开会：“我们没有工作，我们的网站没有人用，我们欠了很多钱，我们应该怎么办？”突然，我们开始有了一个疯狂的主意，既然我们的网站叫做Airbed and Breakfast(空气床+早餐)，那我们为什么不做早餐？我们应该名副其实。当布莱恩和乔为自己“伟大的主意”欢呼雀跃之时，内森的反应却是：“你们疯了吗？这是什么鬼主意？”

三个人展开了激烈的争论。最后，双方各自让步，只要不花内森的钱，也不浪费内森的时间，那么就同意卖早餐。之后，内森飞到2000公里以外的波士顿老家订婚，而布莱恩和乔，还在为了卖早餐和如何让乔回归团队而焦虑着。

幸运的是，这个时候，他们的导师迈克尔·赛如博（MichaelSeibel）给他们指出了一条道路，那就是申请进入YC（硅谷最优秀的创业孵化器之一）。进入YC最棒的一点是，三个人又重新回到了一起。

多年后的现在，当媒体反复追问为何三个人能一直完美合作的时候，内森用下面这段话回答了这一问题：

“我们之所以不离不弃，是因为创业之前，我们是好朋友，我们明白，如果任何一个人放弃了，公司就倒掉了，因此没有人想要弃船而去。我们都明白，每个人看待事情的角度是独特和有价值的，如果我们多花一点时间，各让一步，达成共识，且这个共识考虑每个人的角度，那就不会存在什么问题。我们已经在花时间这么做，我们坚信，如果缺了我们之中的任何一个人，都不会有今天的Airbnb……”

“就像是三角凳，拆掉任何一条腿，凳子都会倒掉。”显然，此话来自他内心的无比真诚。

相比之下，“为什么在讲究个人主义的西方价值观里，Airbnb的三位联合创始人却能精诚合作，多年来不抛弃同伴，不放弃公司，而在更讲究集体主义意识的中国社会中，这样的创业团队却并不多见？”这一问题，在如今创业大潮席卷全中国的当下，也许值得我们每一个人，尤其是众多创业者深思。

Airbnb三位联合创始人答记者十问

问：如今作为成功的创业者，你有何经验分享？

布莱恩：很多优秀的公司创始人是在解决自己的问题，可能不是一个拯救野生动物这么伟大的问题，而是发现自己生活中的一些痛点。创业者在解决自己的痛点时，比一般人有更深的见解和观察。我觉得，创业者一定要愿意被周围的人认为是疯子。因为如果别人觉得这是一个好主意，早就有人去做了。

问：你如何理解公司文化？

布莱恩：我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化，但有弱和强的文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。现在在招聘过程中，我们会对每个人面试文化部分。两轮独立面试者需要测试六个核心价值，其中一个是“做一个主人”，如何热情好客帮助别人，旨在通过一些问题来测试并查看他的潜力。

问：Airbnb成立以来遇到过反对者，也曾跟政府发生过矛盾或者对抗，你们是怎么解决的？

布莱恩：一开始，我们的第一直觉是抵抗，后来我们意识到这不是正确的方式，所以开始通过友好合作而不是斗争。我们学会跟每个憎恨我们的人见面，因为如果你有机会了解我，你会恨的少一些。几个月之后，这种情况大大减少。因为大家理解了我们。我们开始跟参议员、政治家定期会晤，居然有了旧金山的选举权。我们做的是现实世界的真实生意，这种让百万人居住在全球各地陌生人家里的责任是很大的，需要保护他们安全，很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情是如何更快地学习新事物。

问：Airbnb新改版的标志有什么意义？

布莱恩：归属感是Airbnb这次改版着重提出的新理念。人们可以通过这个标志在一个地图上没有的村庄找到他们想要品鉴的新茶。人们可以通过这个标志找到当地人常去的场所：根本不需要菜单的咖啡馆，深藏于长长巷子中的歌舞厅，从不曾出现在旅游指南中的艺术画廊等。人们可以通过这个标志获得新的体验，接触新的文化，开启新的对话。

问：你们三个人是如何磨合的？

内森：我们之间是一种很特别的合作关系，就像左脑和右脑的结合，艺术和科学的结合。在创业初期，我们之间常有分歧，因为思维差异很大，看问题的方式也截然不同，所以会导致意见不合。但我们愿意花时间坐下来解释自己的观点，听取对方的意见，一起找到折中方案。其实，这个过程往往是最佳解决路径。

问：Airbnb一开始经历了很多波折，是什么让你们一路坚持下来？

内森：我们深信，作为创业者，你必须对所创建的公司有远见。这是一种信念，也是一种价值观。否决他人很容易，他们会说这不是好主意，但如果因为别人的否决就选择放弃，会一事无成。不管别人说什么，你必须坚持不懈和坚定不移，不能有丝毫动摇。

问：当初为什么会选择加入Y

Combinator（美国知名创业孵化器）？

内森：是为了再拼一把，因为2008年年底时，我们讨论说，现在一切依然不见好转，但没尽到100%的努力，我们就不会放弃。

问：Airbnb最初的用户如何获得？

乔：我们将所有的钱都买了去纽约的机票，然后开始挨个拜访我们的用户。我们去全球各地的城市去见重要的客户，我们想知道他们要什么。

问：在Airbnb，设计文化对公司的影响重要程度如何？

乔：我想在Airbnb的成长和全球扩展的过程中，设计文化一直起关键作用。我们与别人最不一样的地方，在于我们在界面设计上更加能够让用户凭借自己的直觉找到适合自己的住处。我们降低了人们想要用一种新的方式外出旅行的门槛，让他们在预定房间或者在这些不同的地方度过一段美好时光时能够变得更加容易。但我想这一切，都是因为设计让他们觉得更加舒适：“好吧，我想我会试一下这种新的方式，跟那些从来没有见过的伙计们住在一起。”

问：Airbnb的成功是否让你感到惊讶？当初是否想到公司能够有今天这样的成绩？

乔：Airbnb真的是一个“美梦成真”的故事。它今天的发展规模比我们当初预想的不知超过了多少倍。看到在设计和细节方面的精心考虑为网站起到了如此大的作用，真的令人感到十分欣慰，这一切都很值。无论做什么事情--无论是设计一件产品，还是想要成为全世界最为顶尖的设计师；无论是做一项服务，一个App，一个网站，一把椅子，还是一件装置--只要投入百分之百的努力，就一定会得到足够的回报。

（以上为综合媒体采访摘录）

文/特约记者 赵嘉怡

Airbnb历年大事记 2007 付不起房租的布莱恩•杰斯克（Brian Chesky）和乔•格比亚（Joe Gebbia），决定出租他们的阁楼，他们在上面放了三张空气床，并且为住宿者提供早餐。到了这一年秋天，他们建立了一个简单的网站Airbnb来做宣传，并且获得了三位房客。2008 内森•布莱查克杰（Nathan Blecharczyk）加入这个团队。他们在出租空气床之外，还售卖麦片做早餐。2009 1月，网站获得2万美元注资，注资者为Y Combinator，4月，Airbnb再次获得60万美元种子轮投资，投资者为Sequoia Capital和Youniversity Ventures。公司增加至15人。2010 这一年年初，布莱恩和乔前往纽约，敲开每一家房主的门，为房间拍摄专业照片，此后网站预定量开始大增。之后，他们启动了一个摄影师项目，开始让专业的摄影师去房东家里拍摄照片，网站获得飞跃性增长。11月，Airbnb获得720万美元A轮融资。2011 网站获得800％的夜晚预定量增长，在全球89个国家布局，并且很快就达到了100万的夜晚预定量。网站开始引入社交关系，让用户整合他们的社交网络，公司获得飞速增长。5月，Airbnb进行了第一笔收购，收购德国同类网站Accoleo，7月获得1.12亿美元B轮融资。2012 Airbnb的App上线。此时，公司已经拥有超过100万的客人使用他们的服务，12万个房源被发布在网站上。3月，收购其英国竞争者Crashpadder。同年秋季，飓风桑迪袭击纽约，造成数千人流离失所。Airbnb鼓励纽约房东降低房租，并且鼓励他们欢迎更多人住到自己的家里。冬季，Airbnb收购实时问答信息平台Localmind。其夜晚预定量超越希尔顿酒店，为超过400万的客人服务，拥有30万房源，业务遍布192个国家。2013 一场有关法律的拔河战，在纽约和Airbnb之间上演，但Airbnb宣布其用户在持续增长，从400万到900万只用了八个月的时间。10月，Airbnb获得2亿美元C轮融资。2014 Airbnb获得4.75亿美元D轮融资。7月，Airbnb进行了一次大幅更新，从界面到Logo全部启用了新设计。7月，Airbnb与企业差旅和费用管理服务Concur Technologies合作，为商务旅行者提供住宿服务。8月，Airbnb宣布与旧金山和波特兰建立合作伙伴关系，共同应对突发事件，公司将会确认哪些房主愿意在突发事件发生的时候对无家可归者提供帮助。10月，Airbnb又进行了新一轮融资，资金为5000万美元，公司估值达130亿美元。2015 Airbnb发布定价工具，帮助房东合理定价房租，在节假日或者高峰期间也会提醒房东提高价位。6月获得15亿美元私募投资，公司估值为255亿美元。