——“北大BiMBA-中国交通建设股份高级管理人员培训”的新启示
文/张慧

2008年4月，第一期“BiMBA MBA-中交股份高级管理人员培训班”顺利结业；
2008年6月，第二期“BiMBA MBA-中交股份高级管理人员培训班”成功举办；
2008年10月，第三期“BiMBA MBA-中交股份高级管理人员培训班”落下帷幕；
2008年12月，第四期“BiMBA MBA-中交股份高级管理人员培训班”正在进行……

2008年，在这个国内外形势剧烈动荡，机遇与挑战并存的时间点，BiMBA MBA与中国交通股份有限公司携手走过。

作为一家超大型国有企业，中交股份公司自2006年10月成立以来，令人欣喜地取得了一系列优异的成绩：刚通车的世界最长跨海大桥——杭州湾跨海大桥；刚开工的世界上一次建成线路最长、标准最高的高速铁路——京沪高铁；被誉为世界顶级港口的上海洋山港深水港；世界最大在建单体围海吹填工程——曹妃甸工业区围海吹填陆域形成工程……无论从技术、规模还是资本上看，中交股份公司都已经处于行业中的领先地位。2008年，颇具远见的中交人将战略目光投向了“人”：一个企业要保持长久的竞争力以及持续的发展，人才的培养是关键，于是中交与BiMBA MBA有了08年的合作之旅。

从2008年4月至今，BiMBA MBA与中交股份公司已经顺利合作完成了四期高级管理人员培训班，来自中交股份公司各个子公司约300名高层管理人员分批接受了管理学方面的系统培训，学员们通过《战略性组织管理》和《企业战略规划》等课程，对管理学的基本概念、企业战略制定、企业核心竞争力以及企业管理架构等方面进行了较为全面的学习，不仅集中了解了现代企业管理的各种理论，而且颇具针对性的对中交的实际发展作了深入的讨论，在BiMBA MBA的课堂里，可以说真正实现了理论与实践、西学与中用的完美结合。

与国内其他一些企业培训不同，BiMBA MBA向来注重对学员理念的引导、视野的拓展和思维的训练，在与学员充分的互动中传授一种逻辑思考、理性分析的方式方法，在继承北大兼容并包的文化心态上，充分发挥深厚的人文传统优势，结合西方现代的管理理论有效提高了学员的学习效率。中交股份公司由原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司以新设合并方式重组而成，目前拥有全资、控股子公司37家、参股19家公司，特殊的成长经历也使它具有了与众不同的企业特点。在新时代的语境下，在特殊的形成背景下，中交股份公司如何能进一步保持领先优势？关于这一点，北大BiMBA通过与中交股份公司四期的“亲密接触”，也给出了自己的答案。

2005年12月，根据国务院国有资产监督管理委员会的部署，中交股份公司完成了战略重组，2006年便在香港实现了整体上市，然而我们必须清醒地意识到：这种高效率的战略“动作”并不是在市场作用下自发形成的，重组更加类似的是“捆绑”，“如何在重组后对企业内部进行整合与提升，进而充分发挥出大型国企的整体优势”才是中交发展的重中之重：

求同存异，企业文化的整合
    BiMBA MBA杨壮教授的《战略性组织管理》中提到过哈佛商学院20世纪末的一个重点研究课题：“最近十年影响美国企业效益的重要因素是什么？”研究结果显示：企业文化影响甚至决定公司的业绩。企业文化是一个公司全体成员所共享有、相对持续较长时间的价值、信仰、理念和期望的模式。它通过社会进程，经过一段时间的发展和培育，在企业内部形成某种思维和行为方式，为战略执行打下坚实基础。正如杨壮教授一直所强调的：企业的核心价值观是发展、孕育和维持企业核心竞争力的内部驱动力，是企业的灵魂。中交股份公司作为一个大集团，其一级公司和子公司之间，以及各个子公司之间在业务管理上都存在内涵和外延的差异。在“中交面临的挑战”这一问题的课堂讨论中，也有不少学员谈到并强调了文化理念的整合。

在重组之前，中交股份公司各个子公司都有着自己较为稳定的企业文化，如上海振华港机公司的自主创新文化，一航局二公司“浇铸明天”的品牌文化，天津航道局颇具特色的船舶文化……如何在原有的文化理念基础上，在整个中交股份公司范围内形成一种共有的，受到大家广泛认可的企业文化，（包括企业的使命、基本目标、实现目标的方式、公司成员的职责等等）是摆在中交股份公司面前首要的，也是具有战略性决定意义的一个挑战。在企业文化建设中处理好统一性和差异性的关系，在“求同存异”中进行文化的梳理、整合和提升或许才是中交股份公司要保持持久竞争力的核心要素。

优化配置，行业资源的整合
    中交股份公司目前在国内相关行业中可以说已经获得了绝对的优势，但中交人的目标绝不仅限于此，他们把目光投向了更具发展空间的海外市场。更好的把握全球市场机会，在应对国际化挑战的同时把中交打造成国际化企业，这是中交人更大的雄心壮志。事实上，在过去的三年间，中交股份公司已经成功地迈出了国门并取得了不俗的成绩。但是，市场形势与国际环境瞬息万变，要想在风起云涌中立于不败之地，企业就必须认清自己的行业定位，制定出既符合企业自身特点又适应外部竞争环境的企业发展战略，而这也是马浩教授《企业战略规划》课程强调的主要内容。

马浩教授针对中交股份有限公司的高层管理人员专门设计了一个综合性的战略管理讲座，从战略管理的目标、过程与分析方法等多方面进行了探讨，为中交企业战略的制定提供了不少新思路，同时也给予了学员巨大的启发。对于中交股份公司来说，从特大港口到高速铁路建设，从公路桥梁到疏浚装备领域，其业务范围可以说囊括了交通基础建设的各个方面，针对这种情况，集团各个板块之间资源的合理配置以及资源的整合便成为了企业发展战略中不可忽视的一环。正如马浩教授所说：当外部环境迅速变化时，和市场导向的分析相比，内部资源和能力为战略分析提供了一个更可靠的基础。各个子公司在重组前都有自己较固定的资源，重组后集团的各个板块都有做大做强的企图，但是作为一个综合性的大型集团，每一个板块各自分开发展显然不利于内部资源的有效利用。如何最大限度的对手上的资源优化配置，实现公司整体信息和资源的共享，这是对中交管理人员整合能力的又一个考验。除了横向拓展方面的整合，纵向发展的“一体化”也是中交企业战略的发展之道。在课程的讨论会上，不少学员也针对这个问题谈了自己的看法，从科研、设计到施工、装备制造和投融资，在交通基础设施建设行业，中交股份公司仍然有很大空间对价值链进行纵向整合。国际化的视野是BiMBA MBA的一大特色，而国际化的背景也是马浩教授课堂的另一关键词，“在国际化背景下对竞争优势的分析，使全球战略结构与行业状况相适应”，这些精辟的阐述可以说对于中交股份有限公司这样的正积极走入国际市场的大型国企来说，有着更为深远的意义。

弹性应变，组织结构的整合
    “组织结构”是《战略性组织管理》课程中的另一个重要概念，企业制定了发展战略以后，还需要合理的组织结构才能最终执行战略。行之有效的组织结构使得员工能高效的完成组织的目标和任务。正如杨壮教授所强调的，一个不同的战略需要一个相适应的结构，通过一体化或多元化等方式来扩大组织活动时，尤其需要设计一种弹性组织。中交股份公司在重组前，每个公司都有着自己的一套组织架构，重组以后对各个架构进行梳理、整合，去除庞杂、重复的机构是中交股份公司不能回避的问题，只有这样，在配合从企业文化到行业资源的整合的基础上，我们才能保证理念、决策、资源的优势最终通过员工的相互协调合作得以实现。

用事实说话，理论结合实际是BiMBA MBA课程的特色之一。对组织结构进行的讨论便是通过一系列国内外企业的实例展开的。从通用电器、微软、摩托罗拉到海南航空公司、美的和松下，杨壮教授用大量实例对各种组织结构的利弊进行了深入浅出的分析：从事业部结构到产品小组结构再到混合组织结构，从垂直型结构到扁平型结构，杨壮博士的讲解不仅让学员真正了解了关于组织结构理论层面的知识，而且积极鼓励学员参与课堂讨论。“中交的架构是否适应发展战略的变化？”“中交组织架构的特征是什么，是否有效”……这些都是学员们在课堂讨论的问题，通过这种师生的互动，学员们不仅对整合组织结构这个大方向有了共识，而且对具体的组织运营方式也有了更多自己的思考。

不竭动力，管理能力的整合
    管理的科学说到底是人的科学，无论是企业文化、企业资源还是企业组织的整合，说到底都要求一批高素质管理人才的支撑，正确的企业战略离不开明智的战略家与管理者的运筹帷幄。正如中交股份公司总裁兼党委书记孟凤朝先生在开课仪式上所说，中交需要一个整合的知识，在各自学习的基础上，对管理的知识与能力进一步集中，使得员工对集团的发展达成统一的认识。在这方面，BiMBA MBA可以说提供了一个绝佳的统一的管理语言平台。其国际化的视野进一步开拓了中交人的眼界，深厚的人文传统给中交人提供了更为广阔的思考空间。只有通过“人”的整合，才能在提高整个组织的战略决策和管理能力的前提下，实现整个企业文化、资源以及组织的整合，从而发挥出中交应有的整体优势。

中交股份公司三年来迅猛的发展，为国有企业的前途指明了新的方向。然而面对日益激烈的市场竞争以及并不稳定的国际环境，如何保持自身的核心竞争力，在再大的风浪中也能昂首前行，是值得每一个中交人认真思考的。BiMBA MBA正是在如此激烈的国内外环境中针对企业高层管理人员应运而生的机构，它通过系统、高层次的管理培训课程，为负有重要责任的企业决策者和企业高级管理者系统介绍并梳理他们应具备和掌握的管理知识、管理工具，从而全面整合管理能力和水平。如果说通过整合实现整体优势是以中交股份公司为代表的新型国企发展的新思路的话，那么，BiMBA MBA对高层管理人员能力的整合便是让中交这艘巨轮能持久领先的重要内驱。