今天活动的直接缘起是我的新书《铁马秋风集》出版。同时今天要跟大家分享的主题也是国发院EMBA课程的一部分。

2004年，北大国发院BiMBA商学院时任院长胡大源教授主持开发了现地战略体验课程，把商学院的课堂搬到当年的战场，带领学生到实地体验战争中管理的智慧，从军事看管理，从战争看竞争。我有幸与胡老师一起从事开发现地课程的工作，至今已有十八年，四渡赤水是BiMBA商学院一系列军事战例现地教学课程之一。

今天分享的话题基于四渡赤水课程的一部分，主题是：从战争学管理——如何突破不确定性环境的局面，变被动为主动。

我们今天所处的环境最大的特点就是不确定性。国际格局的动荡，加上政策的调整、技术的演进、市场的竞争、疫情的冲击等因素迭加在一起，导致外在环境的高度不确定。

不确定对管理者会造成很大的影响，大致有以下三个：

第一，使人焦虑迷茫。人的本性追求确定、追求秩序，希望事事可预期，但环境的不确定性恰恰打破了这种需求，因此，人在不确定的环境中会出现焦虑、迷茫，甚至情绪化。

第二，使人急功近利。不确定环境的最大特点就是未来的不确定，因此很多人就不愿意对未来进行投入，往往只关注现实和眼前，甚至会表现出机会主义，导致急功近利和短视。

第三，使人随波逐流。既然环境是不确定的，我做什么都无法改变，就随波逐流好了。这种无力感会使人陷入消极与被动，放弃主动把握和改变命运的努力，听凭环境的裹挟。

我们必须承认一个现实——今天所处的环境，其本质就是不确定的，想回到过去那个相对确定的环境已经不可能。

从战略的角度来说，不确定性带来的一个影响是：过去我们讲战略，往往一旦制定了战略就可以管5年10年。现在不行，外部环境处于高度易变、不确定、模糊、复杂性中。

打个比方，过去定战略像登山。山就在那里，是静止的，大致方向你是知道的。你要做的只是规划一条路线，然后率领你的团队，依靠你的经验、体力、协作精神等因素走下去。途中可能会走一些弯路，但是山本身是不变的。

现在从爬山变成了冲浪。浪是一波接一波，动荡、不确定，战略的地基是动荡的，这对每个人都是最大的挑战，管理者会陷入迷茫或不适。

为什么我们今天要从军事看管理，从战争看竞争？尤其在不确定的环境下，为什么我们用战争的案例来思考企业的战略？

因为，战争的本质就是不确定的。自古以来军人就必须面对不确定性的挑战。中外的军事家早就揭示了这个主题。

2500年前，中国的孙子就提出了“兵形象水”的命题：“兵无常势，水无常形。”战争和水一样，水永远没有固定不变的形态，战争也永远没有固定不变的形态，“无常”，就是动态，就是不确定。

19世纪西方克劳塞维茨、《战争论》的作者明确提出了不确定性的概念：“战争是充满不确定性的领域。战争中行动所依据的情况有四分之三好像隐藏在云雾里一样，是或多或少不确实的。”

今天大家常谈的VUCA这个概念（VUCA是四个英文单词的缩写，分别代表易变性、不确定性、复杂性、模糊性），就是上世纪80年代美军在克劳塞维茨的理论基础上提出的。VUCA后来被引入商业领域，被公认为是商业环境最本质的特征。

不确定性带来了战争的最大悖论：战争充满着不确定性，但是人的理性总是有限的。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性看清所有过程和细节。

因此也就造成了战争决策的最大悖论：一方面，一方面，在战争史上，完全按照计划来实现的战略只能是例外，而不可能是常态。

普法战争的指挥者、普鲁士名将老毛奇曾讲：“在遭遇敌人的时候，没有任何计划能够保持一成不变。”

但另一方面，战争又必须有计划，没有计划或者计划漫不经心从来都是战略的大忌。

战略的价值就是要解决这个悖论的。为什么在战争中一定要有战略？战略就是驾驭不确定性和利用不确定性的艺术。战争中的战略本来就是用来应对和利用不确定性的。

战争指导的历史很大程度上就是应对不确定的历史。所以借助战争的案例与经验，可以帮助我们更好地理解，究竟什么才是不确定性环境中的战略？如何制定不确定环境下的战略？不确定环境下战略决策的基本逻辑到底是什么？如何通过战略来来突破不确定性的困境，变被动为主动。

困境中的战略与领导力：北大国发院EMBA四渡赤水战略体验课程侧记

先简单介绍四渡赤水的过程。

红军长征到达遵义后召开了遵义会议，但是蒋介石此时开始调兵遣将，在遵义地区形成了合围态势。遵义会议期间，中共中央做出一个决定，放弃原定在遵义地区建立根据地的计划，准备北渡长江到四川，会合红四方面军，在川西北重建根据地。

一渡赤水

具体的方案，第一步推进到土城、赤水一带地区，在赤水县城渡过赤水河。然后寻机在泸州上游渡过长江，那一带地区适合大部队渡江。万一渡江不成，就暂时留在川南活动，寻机由宜宾上游渡过金沙江。长江在宜宾上游就叫金沙江。

既有方案A，也有方案B。

1935年1月19日，红军兵分三路向土城和赤水一带推进。但四川军阀派出12个旅的兵力，除4个旅分别防守宜宾、泸州之外，其余的8个旅兵分三路，对红军分进合击。中路的川军进展很快，林彪两个师分别在黄陂洞和复兴场作战失利，打开赤水县城、打开北上通道的计划就没有实现。而这个时候，东路的川军也已经尾随而来。

毛泽东得到林彪失败的消息后向中央提议：干脆在土城集中三、五军团两支主力，利用土城地形之利设伏打掉尾随而来的川军，然后配合一军团全力北上，继续完成原定计划。

土城之战由此打响，但没有想到川军越打越多，不但没有消灭川军，我军阵地反而被川军突破，不得已紧急调回林彪的红二师，才暂时稳住了阵脚。这时候才发现是情报失误。

土城失败，中央意识到原定由泸州上游渡长江的计划已经不可能实现。在这种情况下，中央决定放弃土城战役，西渡赤水河，一方面摆脱川军的压力，另一方面寻机执行第二方案，即在宜宾上游渡过金沙江。

但这个方案也无法实施。红军西渡赤水后，川军的主力又压了过来，红一、三军团先后作战失利。中央意识到川军已经加强了整个长江的防御，第二方案也已经不可能实现，于是下令迅速转向云贵交界的扎西集结，以便摆脱川军。

二渡赤水

红军到扎西以后，中共中央召开了扎西会议，会上毛泽东提出了一个大胆的建议：利用国民党判断红军还要北渡长江，干脆出其不意，杀个回马枪，杀回国民党兵力空虚的遵义一带地区，避实就虚，通过进攻来把主动权夺回来。

1935年2月11日，红军兵分两路挥师东进，2月18日到21日分别在太平渡和二郎滩二渡赤水，先后攻克桐梓、娄山关、遵义，取得了长征以来最大的一次胜利。

红军二渡赤水河回到遵义，蒋介石判断红军要东渡乌江到达湘西，所以又开始调兵遣将，对红军形成合围之势。根据这种情况，中央做出决定：利用九军团伪装主力，把北边的国民党部队往东引，同时集中优势兵力秘密向遵义以西运动，在此设伏打掉正在向东运动的国民党周浑元部队。

但周浑元通过飞机侦查发现了我军动向，缩了回去，打掉周浑元的计划就落空了。3月13日，中央决定主动向鲁班场发起进攻，消灭周浑元的部队，这就是鲁班场之战。

三渡+四渡赤水

3月15号鲁班场之战打响，但一直打到黄昏时分，也没有进展，而这时东边的国民党部队已经在向西攻击前进，再打下去对红军不利。毛泽东果断提议放弃鲁班场。

鲁班场之战没有达成作战目标，但这一仗取得了一个意想不到的效果：吸引了国民党主力西移。正是在这种情况下，毛泽东又提出了一个大胆的设想：顺势而为，在茅台三渡赤水河，把国民党部队进一步引入川南地区，然后红军出其不意四渡赤水河，跳出国民党军队的包围圈。

于是红军3月16日三渡赤水，吸引国民党主力西移之后，3月21到22日在太平渡、二郎滩四渡赤水，随即掉头南下，3月31日突破乌江，从而把国民党几十万追军甩在乌江以北地区。

红军突破乌江，兵临贵阳，而蒋介石正好在贵阳。蒋介石要求各路国民党大军迅速到贵阳“救驾”。但红军虚晃一枪，向东而去。等到各路国民党大军东调，红军出其不意又杀了个回马枪，在龙里和贵阳之间突破了国民党的防线，然后以一天120里的速度沿着今天的惠水、长顺、紫云一线，进入云南，并直逼昆明。

昆明是一座空城，时任云南省主席龙云非常紧张，赶紧下令尾随红军的部队抄小路赶回昆明，同时又要求各地民团先向昆明集结。这样一来，金沙江上的国民党防线就被撕开了一个大口子，为红军渡江提供了机会。

中央立即抓住机会，下达了抢渡金沙江的命令。5月9日红军全部渡过金沙江，从而摆脱云贵川国民党40万大军的围追堵截，打开了北上的通道。

这就是著名的四渡赤水。

我们今天讲四渡赤水，是因为四渡赤水是一个经典的在极度不确定的环境下通过灵活机动的战略决策、变被动为主动的案例。

四渡赤水最大的特点是什么？四渡赤水并不是事先设计出来的。一渡的时候没有想到二渡，二渡的时候没有想到三渡，三渡的时候想到了四渡。

四渡赤水是根据环境的变化不断调整决策的过程，是在不断的机动中寻找和把握新机会的过程。

其实长征也是如此，也是一个不断改变计划的过程。

长征起初并不是要到陕北去，而是计划到湘西与贺龙、肖克的二六军团会合，在那里重建根据地。但是湘江一战暴露出我们的意图，所以毛泽东在黎平会议明确提出不能再去湘西，要转兵西进，占领遵义，以遵义为核心建立根据地。这就有了突破乌江。

到遵义之后，发现这里不适合建根据地。刘伯承和聂荣臻于是向中央提出：放弃遵义，北渡长江，到四川会合张国焘和徐向前的四方面军，在川西北重建根据地。这才有了四渡赤水，才有了巧渡金沙江，强渡大渡河，飞夺泸定桥，然后是爬雪山，到了川西北。

但红军到川西北之后发现，这里也不适合建根据地。川西北就是今天的阿坝，高原、藏区，根本养活不了这十万人。此时，中央和张国焘围绕下一步是南下还是北上产生了分歧。

毛泽东他们被迫率领一、三军团单独北上，但依然不知道具体要去哪里。一直到甘肃的哈达铺，在国民党的邮局的报纸上，看到了陕北有刘志丹红军的报道，这才下决心到陕北去。

长征并不是一开始就要到陕北去，长征也是一个不断改变计划、调整方案的过程。

这就是真实的不确定环境下战略决策的案例。环境是不确定的，人的理性又是有限的，战略不可能是事先完全设计出来的，而是在行动的过程中一步步探索出来的。战略的形成过程，是一个试错、开放、学习、探索的过程。

这对我们在不确定的环境中制定战略，会有什么样的启发呢？

在不确定的环境中，好的战略计划必须具备两方面的要素。

一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。就像四渡赤水的战略意图，是要北渡长江。有了这样的战略意图，就可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的空间。你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断调整，必须随时准备迎接意外。就像四渡赤水，如何达成北渡长江，要因敌、因地、因时而动。

在这样一种环境中，你的战略和计划不可能是事先一次性的决策。不要奢望一次性就可以制定出一个深思熟虑的计划，然后完美地执行到底。

你一开始所能明确的，最多是总体的战略意图和大致的战略方向。你所能提出的，最多是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放弃。

从认知的角度讲，战略明晰的过程又注定是一个不断试错和探索的过程。这就要求战略计划必须保持弹性、柔性、灵活性。更主要的是，要对未知的机会保持开放性。

就像四渡赤水这样的作战，有时候一丝一毫的威胁就可以让你全军覆没，有时候一丝一毫的机会就可以让你突围而出。你要做的就是打开心智，打开每个毛孔去感受环境的变化，在混乱之中去寻找机会，在动态之中去创造机会。

更主要的是，这种打法还可以让对手陷入更大的不确定性之中。战争永远是不确定的，这对战争双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。

如果一切都是确定的，双方拼的就是实力、资源、消耗，那么弱者就永远没有机会打败强大的对手；但在不确定的环境下，弱者反而有可能通过机动灵活的行动，虚虚实实的策略，引导对手去犯错误，让对手陷入混乱，甚至让对手的体系陷入崩溃，最后取得胜利。

红军北渡金沙江的机会就是通过不断的运动使得国民党手忙脚乱，整个体系出现崩溃。

因此，真正的高手并不排斥不确定性，相反，他会拥抱和驾驭不确定，把战略和决策变成利用不确定性来创造机会的过程，变成打败对手，或者拉开与对手距离的最好机会。四渡赤水中，不确定性变成了红军最好的朋友。

这是我们在不确定性环境下必须有的一个基本心态。

当然大家可能会问：既然四渡赤水不断调整计划，那制定战略还有什么意义呢？还要战略干什么呢？

其实，虽然四渡赤水不断地在调整，但有一条没有变，就是要北渡长江到四川去；虽然长征也是一个不断调整方案的过程，但是有一条没有变，就是寻找新的根据地。

所有战术层面的变化，其实都是围绕着更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样一来，一方面，战术的不断变化就有了不变的轴线。另一方面，只有在战术层面根据环境不断地调整，才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。

当然，战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。红军到了陕北以后，西安事变发生，中央的战略意图就转变成了国共合作抗日。

在阶段性战略意图的背后，还有一个更高的不变因素，就是组织的使命与愿景。这就是“变”之中“不变”的因素。

红军四渡赤水，先后变了十多次作战方向，战士们跑得非常辛苦，而且不断改变计划，刚刚要求向左，突然又要求向右，下属也会质疑、郁闷、沮丧。尽管如此，一旦中央做了决定，战士们执行起来从来不打折扣。为什么？

因为这个组织的使命和愿景从来没有动摇过，每个人都真心相信共产党的政治目标与追求一定会最终实现。

所以说，环境是不确定的，人的理性是有限的，但是当一切都不确定时，唯一可以确定的就是对未来强大的信念，唯一能依靠的就是坚定的使命、愿景、价值观。

四渡赤水中，国民党的装备和补给比红军的好很多，但为什么红军在极其艰苦、极其疲劳的情况下依然以惊人的意志完成了作战任务，而国民党却怨声载道、士气低落、意志消沉？最根本的区别就是双方的使命、愿景、价值观的不同。

让我们概括一下，不确定环境下的战略有三个层次：根本性的组织使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。

使命是不变的，战略意图是相对稳定但又阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。

组织的使命是不变的、不能动摇的，战略意图是相对稳定但会阶段性调整的，而当下的行动则要随机应变。

变之中有不变，不变之中有变，构成了一个完美的体系。我们所有的决策因此就有了根基。

因此，组织的信念和使命越坚定、越清晰越好，但是实现组织战略目标的手段和路线越灵活、越敏捷越好。

毛泽东讲过一句话，“前途是光明的，道路是曲折的。”因为只要相信前途的光明，就可以承受眼前道路的曲折；必须走过曲折的道路，才能达到前途的光明。

从战争中总结出的这些理论，其实与中国传统《易经》的核心含义完全契合。易有三义：变易、简易、不易。

“易”的第一层含义是变易，对应的是战术行动要不断随机应变；

第二层含义是简易，对应的是战略意图要以简驭繁，提炼出最核心最清晰的东西，大道至简；

第三层最核心的含义是不易（不变），对应的是使命、愿景、价值观不能动摇。

古老的《易经》已经包含了应对今天不确定环境的基本智慧。智者乐水，中国人骨子里对于变动的环境其实是有亲切感的，原因在于我们的思维体系里天然包含了水一样的智慧内涵。

在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。

这就要求我们把不确定性作为常态，并主动地去塑造未来和创造未来。

在四渡赤水的过程中，红军3万人，国民党40万大军，从常规来说红军没有取胜的机会。红军为什么可以突围而去？红军始终把自己的命运掌握在自己手中，通过智慧和行动来影响和塑造自己的未来。

在不确定的环境下，积极主动地创造未来，永远比预测未来更为重要。

所以，我们要学会与不确定性共舞，并把战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性成为我们的朋友。

这样，我们就可以变被动为主动，成为不确定环境下最大的受益者。

整理：白尧

编辑：王贤青