文 / 王黛薇

    6月13日下午，正在万众楼参加“管理文凭项目”培训的四十多位诺和诺德（中国）制药有限公司中层管理人员，迎来了他们的全球人力资源副总裁——专程从丹麦总部赶来的Lars Christian Lassen，他在诺和诺德工作了十六年，从一位埋头于实验室工作的医学顾问，成长为管理全球2.2万名员工的人力资源部总裁。

个人经历：从医生到HR经理人

    Lars身材魁梧，面色红润，说话铿锵有力，颇有些“硬派明星”的气质。不过，一条淡蓝领带，爽朗笑声让他看起来很有亲和力。诺和诺德大中华区人力资源与企业交流部总监王淑红女士笑着向同事们介绍说，“我们请Lars给我们推荐几位来中国讲课的人选，他就很高兴地把自己推荐过来了。”

    从医生到HR，在很多人看来是不可思议的，Lars自己也从没有这么打算过。1991年，32岁的他进入诺和诺德担任医学顾问，负责药品研发。医学博士出身的Lars，当时只有一个简单而强烈的信念：制造出令全球患者受益的好药。

    然而在工作中，Lars越来越被推到这样一个现实面前：究竟是什么使我们的药品在市场上真正有竞争力？答案是：人。他发现，要制造出有竞争力的好药，就必须和很多人合作，和来自全世界的优秀人才合作，把他们调动起来，做出成绩。Lars开始意识到管理协调的重要性。此后，他被调到临床研究部门，担任了许多管理工作。对管理知识的了解加上领导能力的不断提高，Lars逐渐完成了从医生到HR的角色转换。

人才战略：给员工的不仅是工资

    在诺和诺德公司，像Lars这样从基层做起，经过十几年的努力进入公司最高管理层的员工屡见不鲜。诺和诺德首席执行官索文森、全球副总裁叶思博、全球财务副总裁柯坦森等人，都是在公司的鼓励下，从基层的普通员工一步步迈向了职业生涯的巅峰。

    1994年正式进入中国的诺和诺德，在2003年首届“中国最佳雇主”评选中排名第五；多年来人员流动率保持在3%左右，其人才战略的成功可见一斑。

    “增长的最终驱动力是人。”Lars说，公司的人才战略有两大关键：以价值观吸引人、以好环境留住人。公司给员工的不仅是工资，更是一套员工个人发展的全面发展规划：通过能力模型，将员工的工作描述、个人发展计划和目标设定贯穿在一起，帮助员工找出现有能力和长期目标之间三个差距最大的能力，制定相应的发展计划。不断为员工提供更具挑战性的工作机会，发掘他们的潜力，帮助他们实现甚至自己都未曾想过的理想。

    现场有中国员工向他提问，中国的管理人员是否有机会进入总部工作？除了语言能力之外，还有哪些方面的要求？“当然！”Lars回答道，“总部管理层需要多元化构成，是我们的一个挑战。我们一直期待更多的女性、更多的非丹麦人进来。我这次到中国来，发现很多员工英语水平都很好，所以语言并不是主要障碍。目前公司对人才发展提供了两个指导方向：一是国际化、全球化的视野和思维；二是个人领导能力、包容度的提高。或许这能为你们提供一点参考。”

中国市场：履行承诺迎接挑战

    2002年，已经来到中国的外资制药企业中，诺和诺德第一个在中国设立研发中心。1996年在天津建立的工厂几经扩建，已经开始供应全球市场。

    在中国的13年中，诺和诺德很好地履行着“企业公民”责任：针对中国糖尿病患者急需正确预防和治疗知识的现状，他们与卫生部合作，开展了长期的糖尿病患者教育工程；把最先进的糖尿病研究和治疗成果带给中国医药专业人士，在众多医院协助医生进行患者教育，与社区医院合作进行糖尿病患者义诊；其推动的“诺和关怀”项目在全国培养教育培训师600人，开展教育大课堂近1500次，组织“诺和关怀儿童营”15次，覆盖人群近七万。

    这正是公司强调的价值观：去到一个国家发展，不仅要履行财务上的承诺，更要履行环保、社会的承诺，“我们不仅仅带来高质量的产品，我们是来建设的。”

    有员工问道，您认为公司在中国市场未来几年最大的挑战是什么？

    “打赢一场激烈的人才争夺战。”Lars毫不犹豫地回答道。

TIPS:

诺和诺德是全球著名制药企业之一，主要生产针对糖尿病患者用的新药胰岛素系列药，其占据全球糖尿病类市场20％份额。按照世界卫生组织（WHO）的统计数据，全球相关药物市场近170亿美元。

有专家分析，作为只有2亿人口的美国，其医疗费用仅2000年就高达13000亿美元，占该国GDP的13％，占全球卫生支出的43％。但是拥有13亿人口的中国，2004年的医疗费用支出却仅有人民币2892亿元。但是，随着中国人均医疗消费支出的迅速扩大，到2010年，中国将成为世界第5大药品消费国，市场潜力十分巨大，这是众多跨国制药企业加大在华投资的根本原因。