到移动互联网时代，战略似乎正变成很老套的词，创业者和企业家都在大谈商业模式，战略与商业模式到底是什么关系？战略一百多年来有过什么重要的变迁？在今天的移动互联网时代，真正的好战略又是什么？

2015年11月7日，应很多读者邀请，北大国发院BiMBA商学院由MBA教育中心组织举办了一场马浩教授读书会，结合他的新作《战略管理：商业模式创新》，马浩教授与多位校友一起为来自全国的读者分享了战略管理和商业模式的理论变迁与实战应用。

在读书会正式开场之前，MBA教育中心的于斌向第一次来到朗润园的很多读者简要介绍了马浩教授及朗润园的历史。

战略百年：从概念诞生到动态竞争力理论

马浩教授首先为读者简要介绍了新书出版的缘由。《战略管理：商业模式创新》既是一本战略学的教材，也希望让企业家好读好用。

在接下来的分享中，马浩要用一个小时讲完他写了一年的书，只能字字句句都掏干货。首先，他简要梳理了战略管理一词的由来，以及战略管理史上几次重大的研究成果之间的脉络。

战略管理这一学科源自哈佛商学院，最初哈佛很多专业的学生走出校园后都很被雇主看好，但各有分工，没人能从总体全局看待企业管理的能力，于是这一学科在逐步的探索和实践中走向整合。同时，个别企业持续盈利的情况开始引起人的注意，业界普遍认为是战略变化导致结果的变化。于是关于经营战略的不同思考开始出现。最初，所谓战略看重的是对不同职能领域的整合，这一看法在20世纪中期达到发展顶峰。之后，战略管理的侧重点发生转向，开始关注企业内部运作和外部环境分析的配合即所谓的SWOT分析。

70年代战略管理正式命名并在80年代获得一些自尊、自信。尤其是波特把经济学研究的严谨分析带到战略管理的教学和研究中提出五力模型等战略分析框架之后，战略管理真正成为受到业界与学界都特别重视的学科。核心竞争力、竞争优势等成为公众都耳熟能详的战略管理词汇。后来随着一个知名企业的成功与失败研究，战略管理又进入动态竞争力的研究。

马浩老师以松下幸之助和哇哈哈的例子解读了战略规划的特点，松下幸之助的战略规划动辄十年，长的有百年战略，但娃哈哈老总宗庆后多次表示他很少制定5年规划，经常想的都是下一年的战略。两家公司都是成功的，因此，战略规划没有一定之规，战略是在高度复杂不确定的情况下做出的，不是所有的战略都有充足的时间和机会以供做全面分析，所以很多时候一个成功的战略决策在于有效的判断而不只是前期的准备。

谈到企业竞争力的核心，马浩总结了三个模式，即基于资源，机会、愿景的三种主导思维模式，马老师以请客做菜为例生动形象的予以解读。能够根据现有食材做出最好的菜是基于资源的决策；市场上有供给的食材并能轻松获取，在此基础上用自己的厨艺做出菜来即为基于机会的战略制定；而基于愿景的战略制定则是事先有很多经验和好的计划、想象，在机会适当、材料齐全的情况下运用精湛的技艺做出集大成的菜色。

当然也要认识到这三方面通常是相互配合而不是割裂的，这是把握战略制定精髓的关键。

好战略是对手看得明白却做不到

马浩教授说，今天虽然大家都喜欢谈商业模式，但其实本质上就是战略管理。与战略管理不同的是商业模式是个灵活的概念，没有绝对定义，不同的人对此有不同的解读。根据西方的文献来看，商业模式最为核心的三个构成分别为：价值主张与创造、价值提供与交付、价值捕捉与收获。也就是说企业首先要选择为谁创造价值；创造什么样的价值；之后如何通过一系列的资源配置、活动安排来创造和交付价值；最后，企业也要有清晰的可持续的盈利公式，保证企业在整个价值创造过程中获得属于自己的经济价值。

通俗一点的说法是商业模式即要搞清楚如何通过为顾客创造价值从而使自己收获价值。这三方面在实践中是不可分割的一体，往往同时发生，共同影响商业模式的运作。马浩教授说，任何一家真正的好公司，其战略或商业模式应该是一句话能说清楚的。真正的好战略不是别人看不清，而是别人做不到，或做得不如自己好。比如谷歌，看起来又有搜索、汽车、地图等很多业务，其实就是用搜索卖广告。表面上越来越多的产品都是为了增加人们对谷歌搜索的依赖，最终提高广告收入。

当然，商业模式不是一成不变的，商业模式总是在创新与颠覆之间轮回。沃尔玛颠覆的传统的百货公司和夫妻店，却面临电子商务的冲击。马浩说，商业模式的挑战者往往来自同行业，但颠覆业者往往来自行业之外，甚至跟行业原来一点关系都没有，就像淘宝原本与银行一点关系都没有，却想出来一个支付宝、余额宝、蚂蚁金融等。

对于中国当前的商业模式创新，马浩认为，大多数的创新都不是供应端的创新，不是提供全新的产品或服务，而是在渠道或通道里折腾。P2P、B2B、C2C，各种组合，其实最关键的是那个2。

在马浩教授演讲之后，在于斌主持下，几位刚刚结束马浩老师战略课的MBA同学也分享了他们对新书和战略的理解。

陈小瑛：清晰明确的战略是企业发展的基础

MBA Part Time 2014班学员、太古集团驻华高级代表陈小瑛特别认同战略清晰对企业的非凡价值。她结合太古集团应对挑战所做的战略调整做了实例说明。

太古集团旗下有国泰航空，后来看中民航发展的潜力，于2000年左右通过复杂的股权结构置换使港龙航空成为国泰航空的全资子公司。之后这两个航空公司在战略定位上制定了非常清晰明确的航线，国泰航空飞国际航线，港龙航空则负责国内旅客，两个航空公司的配合又可以服务中国旅客出国的需求。对两方来说都是比较实际的一次战略决策。

另外，太古地产在三里屯落户也是一次成功的战略决策，这一战略规划基于三里屯的实际情况。三里屯位于使馆区且有多条酒吧街，文化、时尚、国际化是它的基本特征，同时太古集团也具有国际化的特征。因此定位于三里屯本身的文化基因并据此来设定经营战略就成为太古的基本决策。事实证明这一清晰的战略定位是太古取得成功的重要因素。

刘瀚：战略创新离不开理论基础

MBA Part Time 2014级同学刘瀚在读本书之前已经读过马浩教授今年2月出版的《战略管理的精要》，因为他坚信任何战略管理或商业模式究竟是不是真正的创新，不是企业家个人的感觉，而是这种商业模式在历史上是不是有过，是不是成功过。很多人推崇马浩教授在书中提出的洋葱圈、价值球等新概念，其实与新概念同样重要的是“老概念”，即那些经典的战略理论，尤其是书中详细介绍的战略管理的变迁史。抛开历史谈创新是站不住脚的，有时会闹笑话，这也是为什么大家要到商学院来学习而不是去培训公司进修的重要原因之一。

汤宇川：如何提升企业管理者的战略思维？

MBA Part Time 2013级同学汤宇川从事自由咨询顾问一职，在管理方面也很有心得。众人常说管理人员首先要有战略思维，那么如何提升企业管理者的战略思维？在汤宇川看来主要有两点：一是外部思维与内部思维结合。不论是在哪个部门，也不论是外部人员还是内部人员，都要对企业业务本身有深入了解，对不同业务之间的差异化有整体的把握。在对本公司的业务了解充分的基础上才能有提升战略思维的可能。外部思维关乎对竞争对手的认识。了解当下的竞争对手和未来的竞争对手是谁，才方便制定和采取相应的策略；二是系统性。考虑问题要有系统性的思维，企业不能只考虑战略，还要考虑企业的结构、文化、人，系统思维是考虑战略时的必须要想到的一点，也是很必要的思考思路。

王嘉：愿景是战略的兄弟

有过三次创业经历的MBA Part Time 2014级同学王嘉在整合校友资源的基础上创立了朗润里仁医疗协会并担任理事长。协会到目前为止举办了8次论坛、3次会员交流活动，会员也已发展为140多位各个企业的中高层。这样的成绩背后离不开战略管理，而战略的制定与协会的愿景密不可分。在这一过程中，首先考虑的是协会建立的初衷，他们希望搭建一个平台以汇集更多人的力量来改变当下医疗行业的不合理现象，通过努力使想法逐步传达到政策制定层面，以求能够对行业改变形成一些影响。其次，在这一愿景的基础上思考为会员提供什么。

读书会最后环节，马浩教授与四位校友还一起回答了现场听众的提问，并向提出好问题的听众送书。