陈春花教授

什么是管理？管理以什么作导向，以什么来检验？12月13日，北大国发院管理博士的“桥梁课程”上，陈春花教授以“认知管理”为主题，旁征博引，鞭辟入里，用一个个鲜活的案例，帮助学员们重新认识管理。

陈春花身兼多职，新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，华南理工大学管理学教授，曾经做过多家大型企业战略顾问。在企业管理上，她是中国少有的知行合一者。本次课堂也给了博士班学员们向陈老师当面请教的宝贵机会。

管理须用问题作导向，勿用成就作导向

“做管理不能用成就作导向，只能用问题作导向。”陈老师开门见山地指出，管理对每个人最大的挑战就是，它永远在问题当中，而不是在成就当中。“所以每一个优秀的管理者都会告诉你：‘我战战兢兢，如履薄冰。’因此，有时我很讨厌做管理，因为它总是完成一个目标就会有新的目标，解决完一个问题还会有下一个问题。”

管理者的定义是——让你的上司和下属获得绩效。如果你发现，因为你的存在，你的上司没有成就，下属没有成就，那你就不是一个好的管理者。

管理具有两个属性：一、实践与经验属性，二、知识（理论）属性。

“很多管理者没读过多少书，没学过管理，却做得很好，因为管理有实践和经验属性。而有的人从来没做过管理，像我，教管理教着教着，六和创始人让我去当总裁。我没当过总裁，真正去做的时候发现，也还可以。”

2003年3月，陈春花出任六和集团总裁，作为一份“兼职”，她每个月拿出三分之二的时间在六和工作。面对接踵而至的SARS疫情和禽流感，她的业绩丝毫没有受影响，反而逆势上扬，到任第一年，销售额从头年的28亿元涨到42亿元；第二年，销售额达74亿元。从侧面验证了管理的第二个属性。

“管理的这两个属性，看似对立，实则不然。任何事情，只要能找到规律，就能变为知识。变为知识就可以复制，就可以学。”

管理中，不要把“人”与“事”混为一谈

管理所面临的主要内容是——处理“人”与“事”。但中国人常常把二者混淆，该面对事的时候却面对了人，该面对人的时候却面对了事。

陈老师说：“有一次我找了很多老师讲课，有企业专门找我当面反映，其中一个老师讲得很烂，千万不能让其再来上课。但是大家给他打分却打了高分。

我问企业为什么，对方说：‘这个老师人不错，挺刻苦的；课间也挺谦虚；字也写得挺漂亮。我们觉得，也不能砸了人家饭碗，所以我们给他打了89分。’

我说：‘你这样打分，我不能批评或换掉他，我甚至还得表扬他。因为学生打的分数很高。’

对方说：‘反正我们也不上了，至于他要伤害谁就随他去吧。’”

陈老师感到哭笑不得，这就是管理中把人和事混淆了。

管理关键在于：问题的发掘是否准确到位

如果说上面是糟糕的管理，那下面的案例就堪称出色的管理了。

陈老师在南京的一个学生建立了励志阳光助学基金，第一期目标是建101所希望小学，并持续负责后续的师资、校舍建设投入等。志愿者们看到受助的孩子冬天还穿凉鞋，就想让这些孩子穿上棉鞋。

如果靠捐赠，只能解决一时的问题，无法达到可持续性。这个学生就找了一家世界知名的制鞋品牌商，举行以旧换新的促销活动，这样源源不断收集了很多城市孩子穿不完的鞋，然后把这些鞋送给残障人士进行清洗、修补，10元/双鞋。残障人士特别开心，因为他们找到了存在的意义，能为社会创造价值。清洗干净的鞋送给山区的孩子，因为以旧换新的活动本身就为其带来了销售额的显著增长，品牌商乐见其成。

“管理的目标来源于对问题的发现，上述案例起源于一个小孩冬天穿凉鞋，励志阳光基金就设立了目标，如何让她可持续性地穿棉鞋。”陈老师说。

做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作的过程。

如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。

未来中国经济持续增长靠管理的进步

1911年，《科学管理原理》出版，标志管理成为科学。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，20世纪人类最伟大的发明创造之一就是，管理成为科学。

管理的作用体现在哪里？先从持续增长角度看。一个地区、国家或组织，最想要的是持续增长。中国今天最大的挑战就是持续增长。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP）。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。近40年世界公认保持持续增长的国家有2个，美国和中国。陈老师从全要素生产率三因素切入，对比了两国的差别。

美国：一、劳动力价值——全世界最优秀的人才在美国。二、资本价值主导权在美国手上。三、全要素生产率，可细分为三个方面——1、规模效应。美国的GDP总量足够。                   2、技术进步。3、效率改善——其实是指管理。

中国为何能40年持续增长？一、劳动力价值的释放，超乎了所有人的想象——很大程度上因为中国人致富的欲望很强。二、资本价值——近几年才释放出来。三、全要素生产率。1、规模效应——巨大的消费人口、劳动力人口。2、技术进步——邓小平提出，科学技术是第一生产力。

但是中国的第三方面——效率改善，比美国差得很远。同样的投入，美国的产出比中国更高。中国这么多年为了发展，经济手段、金融手段用了很多，唯独缺失一种手段——管理。几十年来，中国的管理没有进步。这就是我们现在要研究管理的原因，让产出增加，效率更高，保证中国经济的持续增长。从管理角度，用现有的资源、现有的能力，如何提升产出；而不是从人口红利、资源规模来谈，怎么保证中国经济快速增长。

管理是结果检验和外部评价

怎么检验管理好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你跟你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高？如果是，那就是好的管理。

有的老总说，前30年我不懂管理，公司照样发展很快。那是因为命好，赶上了中国改革开放的好时机，供不应求，你怎么做都行，不用多好的管理。而现在为什么很多老总吐槽赚钱难，因为市场对企业的要求提高了，新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。再不好好管理，很难做下去。

拿中国来说，虽然持续几十年经济增长，但来自外部评价不好，居民幸福指数急剧下降，不满情绪很高，所以管理并没做好。而如果外部评价不好，优秀的人不会留在这里。

组织离开谁都行，别跟组织对着干

做管理，第一要设目标，第二要建组织。组织的力量超越任何一个人，包括老板。所以，当管理过程中，面临怎么解决个人与组织的关系时，要记住，组织中的人其实是角色，组织离开谁都行，一些经典的组织专家认为组织的存在就是为了扼杀个性，让个人为它实现目标。

所以管理看似尊重人，其实又没有尊重人，它尊重的其实是那个角色。管理看似讨论的人，其实讨论的是组织。并且，对于目标实现来讲，我们只相信组织，不相信个人。

陈老师说：“我曾经经历过一个记忆深刻的事情，同行挖角，把公司几个区域总裁挖走。这些人对公司非常重要，但是更高的薪金和相对掌控的平台，会有很大吸引力，这些区域总裁被挖走了。组织的解决方案是把原有的平台拆分，让更多的人得到机会，结果绩效同样得到提升。”这个经历说明，组织离开谁都可以，因为组织有能力“让本不能胜任的人可以胜任。”从另一个方面上去看，如果一个组织不能给人才更好的平台和待遇，人才很委屈地留在组织，对组织来说其实是伤害，不如把这些人放走。

陈春花教授简介
陈春花女士担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。目前，她还担任华油能源集团有限公司非执行董事、广东威创视讯科技股份有限公司非执行董事，以及广州市政府决策咨询委员会成员。

2003年到2004年，她任山东六和集团有限公司的总裁。她曾任招商基金管理有限公司、顺德农村商业银行以及美的集团威灵控股有限公司独立董事。

陈春花女士现任华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师以及新加坡国立大学亚太EMBA课程的客座教授。她也曾担任华南理工大学经济和贸易系执行院长。她的研究领域是企业管理，尤其是企业组织和运营管理。