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万格格:走出传统市场的九宫格


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    EMBA校友专访 万格格 Stylor花色品牌创始人

    • 一个很“傻”的决定:命运抉择
    “你现在每天最典型的时间安排是什么?”
    当记者抛出这个问题时,万格格没有丝毫的犹豫,“上午跟各部门开会研究产品,下午见客户,周末出差,下工厂。”紧接着,她又补了一句:“晚上抱着产品睡觉。”说完,脸上泛起幸福的红晕。
    让格格幸福得脸红心跳的还有销售数字。最近几个月,她的产品在京东、淘宝天猫开始大受欢迎,用她的话说,销售数字每个月“蹦着长”。
    但格格的幸福并非谁都能体会,包括她的员工。在他们看来,今天的幸福来得太辛苦。相比之下,他们几年前的日子才真正过得有滋有味。当时,格格的公司麦格基瑞在大客户礼品行业做得风声水起,尤其是作为奥运会“最小”的赞助商,公司把徽章的设计运用得炉火纯青,受到联想、中国移动、国家电网等多家大客户的追捧,订单一个接一个,而且有时一个订单就1000万。
    这样的好日子源于公司的特长:创意设计。在企业礼品市场,一般都是供应商从厂家直接拿货,拼人脉,拼价格。只有大公司的礼品才会招标。因此,公司只做大客户,毕竟企业越大,招标越规范。
    凭着超强的创意,麦格基瑞的产品总能让客户爱不释手。因此在礼品竞标场上,麦格基瑞虽称不上“标霸”,但胜多输少。这样的日子,看起来确实挺舒服。因此,当格格两年多前决定转向普通消费者时,所有人都强烈反对。
    格格说,我当时无法说服他们,因为他们无法理解这其中的“苦”。格格说的苦,不是自己辛苦,而是产品的“命苦”。
    格格说,她设计每一款产品都像对自己的孩子一样用心,但不管是中国顶尖的公司,还是《财富》500强的明星企业,看似很规范地对礼品招标,竟然也会拿她的创意找别人生产。每次发现这种情况,格格都特别不舒服,却又有苦说不出,因为礼品都是为客户特别设计的,而且是为投标所用,一般不申请专利,这也是知名大公司都胆敢移花接木的根本原因。
    最令格格难受的一次发生在2011年。当时,一家中国房地产的大佬为纪念上一年度销售额突破1000亿,计划送给客户和员工银币,标书2000万元。格格以独创的龙腾设计中标,但后来被客户嫁接。格格强烈抗议,最后这家大客户只派律师送来10万块钱,说是对创意的补偿。
    对格格而言,这10万元与其说是赔偿,不如说是对她和设计团队创意的侮辱。但是,那一天的格格反而异常的平静,她婉拒了对方律师送来的钱,一分钱也没收!但她认真地收下了这份“教训”。律师走后,格格痛定思痛,用她的话说,“我告诉自己,要化愤怒为事业转型的动力,对自己的商业模式进行系统的反思。”
    一周之后,格格豁然开朗:再不能把自己的命运完全交给顶级的大客户,必须保护和充分发挥自己的创意设计优势,直接把产品卖给普通消费者,做自己的品牌。
    但是从大客户转向普通消费者,名义只是从B转向C,但事实上远不是换一个英文单词那么简单,这背后是整个商业模式的转变!
    用格格员工的话说,过去一个创意能卖成百上千万元,而且后续各个环节,从生产、发货、库存到结算,都简单极了。现在可好,同样的设计,不仅要几十几百元地卖,而且不知道客户具体在哪里,渠道也要重新建,连同营销、库存、财务等等,一切都变得麻烦起来。
    对于格格的决定,当时所有人都想不通,觉得她是一时受气,反应过度。格格说,她本来特别有主见,但当时反对的人实在太多,太强烈,她有时也嘀咕,毕竟也担心一失足千古恨。

    • 一次很“笨”的调查:市场入口
    这一步,到底是对是错?
    格格决定从两个方面找答案,一方面,换个圈子,听听“局外人”,尤其是“高人”的看法。为此,她决定重返校园,到BiMBA去读个EMBA;另一方面,她决定先摸着石头过河,小规模试一试。
    格格说,她至今仍对朗润园里的那场面试记忆犹新。几个月以来,所有人都对她的想法泼冷水,但在BiMBA面试时的营销学教授非常认可,那一瞬间,她高兴得几乎跳了起来。
    确定自己的想法并非“离经判道”之后,格格决定马上展开行动。
    但是从哪行动?市场的切入点在哪?
    格格想来想去,还是觉得“笨人笨办法”:从最基本的文件梳理与市场调查出发。
    格格首先把自己2005年以来为大客户做的所有礼品档案调出来,查询哪些礼品受到了客户的高度好评,有什么共同之处。很快,格格发现,大客户礼品的采购中,家居用品占采购总额的60%,而厨房用品又占到家居服用品采购量的70%。
    但是厨房用品还不够精准,能不能再具体点?为此,她一方面发动原有客户对金融、医药、IT、快消品行业的白领们进行问卷调查,另一方面发动员工做网络调查。两个调查都只为一个目标:寻找白领们在厨房用品市场真正的“痛点”。
    所谓“世上无难事,只怕认真两个字”。格格最终将白领们对厨房用品的“痛”归结为两点:一是塑料制品不安全,二是厨房好多地方用起来不顺手。
    格格说,这个结论可能和2011年地沟油、塑化剂、双酚胺等事件闹得沸沸扬扬有关系,但既然是“痛点”,就是有价值的出发点。

    • 一条很硬的底线:产品军规
    在正式进行产品设计之前,格格特别发布了她对产品的三条军规。
    第一、安全。格格说,这是对消费者最起码的责任,安全是产品的高压线,绝对不可逾越。
    第二、“止痛”。格格说,这一条是跟BiMBA的营销学教授学的。任何一款产品,如果不能有针对性地解决消费者的至少一个“痛点”,说明就是不痛不痒的产品,不值得做。
    第三、美观。格格说,这个原因最简单,生活就是为了美。
    格格说,之所以颁布军规,因为她一直坚信“打铁先要自身硬”,面对未曾涉足的C市场,还要更硬一些。
    为解厨房用品安全之“痛”,格格派出市场调查小组,到全球的各大展会搜集塑料的替代品。最终,她们锁定硅胶。这是婴儿奶嘴和人造血管常用的材质,低温可耐零下40度,高温可以到250度,无毒无味,安全环保。
    选定硅胶对格格而言就像大戏搭好了舞台,她多年的创意设计之功迅速粉墨登场。为了与之前的麦格基瑞做区分,格格将新公司注册为Stylor,中文名为花色。
    在公司的展厅里,我们有幸见识了花色一期的全部产品。格格说,这都是按照三条军规设计的。
    以其中的“碗盖儿”为例。在安全上,这款产品全部采用硅胶材质,在“止痛”方面,白领们经常要用微波炉热饭,如果没碗盖儿,容易把微波炉溅脏,如果盖上保鲜膜,既不环保,也有损健康。这个“碗盖”分大中小三号,轻轻放在碗上,即可达到密封状态,既保护了用户的健康,又保护了微波炉。在美观方面,“碗盖儿”向朱自清的荷塘月色致敬,形似一片天然的荷叶,中间立着一只小青蛙。在热饭的时候,小青蛙可以拿掉,刚好留出一个孔释放热气,防止加热过程中过于密封而发生危险。不用的时候,还可以挂在墙上,不仅节省空间,还宛若一片清新的荷叶装饰了墙面。


    • 一个很难的平衡:创新巧与拙
    格格凭借精心的产品设计,征服了所有的反对者,但并没有征服市场,花色一期产品受到各方好评,但并非出现她期待的“热卖”。
    问题出在了哪里?格格百思不得其解,不过,她知道,答案就在市场里。为此,她亲自参加了几次写字楼的推广,并认真查阅京东、淘宝天猫等用户的评论,同时与经销商和客户沟通。最终,她发现问题在于创新过头。
    什么是创新过头,格格说,花色一期产品全用硅胶材质,但消费者总觉得硅胶跟塑料差不多,需要反复解释,这无形中与市场形成了隔阂。
    以一款全硅胶水杯为例,其“止痛”点在于一次性水杯不健康不环保,花色这款产品可以折叠,方便携带,而且颜色鲜艳美观。但上市之后卖不动。格格说,市场没有事实,只有真知,在公司不具备大规模市场教育实力的前提下,只能选择尊重市场的“真知”。
    在花色二期产品设计中,硅胶从主材退为辅材,与木头、玻璃、不锈钢等材质搭配,市场局面很快改观。
    有了一期的教训,格格说,在C市场,比创新更重要的是对创新平衡点的掌握,没创新肯定不行,但创新过头也不行。在B市场,她有机会跟大客户对话,但在C市场,跟客户对话的只有产品。过度设计有时反而弄巧成拙。真正巧的创新就是既能以创新止痛,又让人一看就懂。格格说,巧与拙的背后是真金白银。“巧”可使产品销售几十万件,甚至更多,不亚于点石成金,“拙”则造成模具、包装等统统浪费,最后是一堆垃圾占着库存。
    格格说,这就是从资本到商品的惊险一跃。为了使这一跃尽可能多上台阶,少栽跟头,她在三条军规的基础上,对整个设计团队实行一人一票制。每个创意,必须半数以上通过才有效。当然,格格有一票否决权,因为她跟客户接触最多,最接地气。
    格格说,她目前的正确率保持在95%,与此对应的数据是,公司创意否决率高达70%。为此,她没少跟设计师吵架。有时把设计师气得暴跳如雷,有时她自己回去冷静一下,但在原则面前绝不妥协。
    从花色二期开始,格格把平衡点进一步前置:原来只要觉得创意好就直接生产,结果有时价格太高卖不动,有时材质复杂难以实现,浪费模具。如今,她们从创意之初就把材质、成本等统统考虑进去,情况大为好转。


    • 一个很潮的突破:营销新宠
    在花色前两期产品中,格格一直围绕厨房设计,不断寻找消费者的痛点,推出令人耳目一新的饭盒、案板、炒锅、炒勺等一系列产品,并最终提出“软厨房”的概念,受到消费者的欢迎。
    但下一步往哪走?是继续深挖厨房里的痛点,还是外延到更多的家居用品市场?尤其是在营销的九宫格上,究竟未来如何选择?
    由于转型时间不长,格格对这些尚未细想,但在第六感的驱使下,她尝试推出了办公室的6杯水系列和差旅用品系列。
    6杯水的核心是容量200毫升的水杯,上面印有醒目的“6”。因为喝水对健康非常重要,而如今白领工作繁忙,加上各种网络社交诱惑,喝水特别随意,想起来就喝一口。根据中国的膳食平衡表,人每天要喝1200毫升水。格格就想用这个醒目的6,提醒白领们足量饮水。
    这个产品推出后,非常受欢迎。不仅白领自己特别喜欢,感觉贴心,而且买来送给父母、朋友等特别想关爱的人。
    差旅系列目前有旅行六件套和洗护用品的小包装,上市后也特别受欢迎,只是让格格感到疑惑的是,这与公司“软厨房”的出发点和核心定位不符,会不会显得公司的产品套路太发散,并最终造成战略迷失?
    迷茫之际,格格再次利用BiMBA上课的机会向老师请教,她惊喜的发现自己竟然“误打误撞”走上了一条很新潮的营销之路。
    传统的产品与品牌战略通常以九宫格为基础,所谓九宫格,是传统营销学中最常用的产品与市场对应模式。M1、M2、M3代表不同的市场,P1、P2、P3代表不同的产品,横竖组成九格。比如有些儿童牙膏厂家,就是高度专注型,只用一种产品对应一个市场。比如中国移动,以全球通、神州行、动感地带等三种产品进攻高中低端三个市场。比如宜家是用多种产品专注一个市场。
    与传统产品导向的营销模式不同,如今又兴起一种客户导向的营销模式。所谓客户导向就是吃透每个客户,让每个客户购买更多的产品,带来更多的增值。如果用一句话形容两种模式的新旧:旧模式(产品导向)是努力把产品卖给更多的人,新模式(客户导向)是努力卖给客户更多的产品。
    九宫格是“平面”战略时代,新的营销则是“立体”的,从任何一格都可以向上无限的延展,产品的开发也不再有严格的边界,相反,对每一位客户的定位和服务要更精准,因为在新模式中,客户的满意度极其重要,只有满意的客户才会购买更多的产品,并向周围的朋友推荐。
    格格说,教授的指点让她恍然大悟。原来“软厨房”的定位就是针对白领,如今的办公室系列与差旅系列也都是针对白领。从京东的购买记录,她清楚地看到,“软厨房”用品与“水杯”、差旅等产品经常是一个订单。
    在采访中,格格表示,过去她们一直推“软厨房”的概念,每次展会都突破这个新理念。但如今她们更倡导一种“花色生活方式”:用一系列的产品,让白领过上健康、省心、高品质的生活。这意味着她们的产品设计不再以厨房为圆心,而是“以人为本”——白领工作和生活中遇到的所有痛点都可以作为花色的创新点。
    格格说,她们正在设计新款的“6杯水”,上面还能提醒白领做操。看到很多同学的手机耳机线一会插一会收,很乱,这一痛点她也准备着手解决。但不管再设计什么产品,都在如来佛这个手掌心里转。


    • 一串待解的谜题:定位更精准
    经过两年多努力,格格已经取得60多项产品专利,再不用担心大客户移花接木。尤其是很多款产品畅销京东、淘宝天猫,亚马逊也主动递来橄榄枝。
    更令格格欣慰的是,在整个公司的销售额中,从零起步的C市场,如今已经占到整体销售额的30%,原来有情绪的员工也纷纷向她竖起大拇指。
    但在格格眼里,问题依然很多。
    首先,公司的设计师团队仍不够成熟。特别好的设计师上接雅气,下接地气。花色设计师团队在产品造型、颜色运用、痛点挖掘等多个方面仍大有空间。
    其次,公司渠道组合仍不够成熟。公司从礼品行业转型而来,缺少渠道经验,尤其是店中店、体验店、专卖店等组合方面一直未找到理想的解决方案。
    再次,公司的品牌管理不够成熟。公司目前虽有“Stylor”和“花色”品牌,但标识不统一,核心理念不突出。公司甚至没有形成真正的拳头产品,令消费者对花色品牌难以归类。
    最后也是最重要的,公司虽然在新营销战略下,不用进行严格的SWOT分析或产品差异化战略,但最重要的目标客户群定位还不够精准,只有定位足够精准,才能精准地搜集她们的痛点和需求,她们强大的产品创意设计团队才能找到源动力。
    “还有这么多问题,你担不担心?”
    对此,格格又是莞尔一笑:“也担心,但跟过去的担心完全不一样了。现在大方向定了,很清楚往哪里用劲了。过去睡觉时,一想到明天心里就不踏实,现在抱着产品睡觉,可幸福了。”


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