一个企业在一个具体特定的市场上的行为是否只受该市场中因素的影响？是否会考虑本企业在别的市场上与同一个对手的关系？是否会采取统一的跨市场战略来协调与整合企业在多个市场上的行动？继波特等战略管理学者的早期研究之后，以陈明哲教授及其在马里兰大学读书时的博士导师肯·史密斯为代表的竞争动态研究学派，对基本竞争动态（行动与回应；攻击与报复）的深入解剖与验证，为考察多市场竞争中的企业战略与行为提供了良好的理论基础与方法建议。

曾在哥伦比亚和沃顿执教，现任职于弗吉尼亚大学达登商学院的陈教授，在1996年的一篇经典论文中提出了一个“意识－激励－能力” 框架，用来指导和帮助我们对企业竞争行为的分析与把握。笔者在1998年和1999年发表于《国际管理学刊》（Journal ofInternational Management）上的两篇论文中将陈氏框架引入多国市场竞争动态的考察中，并予以扩展充和调整。

笔者认为，一个企业在多市场竞争中能否展现严整统一的跨市场战略与行为，取决于意识，激励，可行性，以及行为类型等几个主要方面的因素：多市场竞争的对手是否清楚地意识到自己与同一个对手在不同市场上的相互关联性与相互依赖性；意识到相互关联性和依赖性之后，是否有足够的激励促使和导致跨市场的统一行动；既有意识又有激励时，企业内部是否有能力来支持跨市场战略的实施以及外部环境是否给统一的跨市场行动提供可行性；不同的竞争类别（比如攻击的类别，无论是价格上的，产品上的，市场开发上的，还是广告促销上的），也会影响对手间跨市场的反应，因为不同的对手对于不同类型的攻击的愤怒程度和重视程度不同。不同攻击类型的影响将在激励和可行性的讨论中展开。

意识

多市场竞争中的对手是否发现或意识到自己与同一个（组）对手的多市场接触，主要取决于至少三类因素：市场重叠度，国际竞争战略，和组织体系的特点。

当对手间所从事经营活动的市场有足够数量和程度的重叠时，他们会注意到与统一对手在多个市场上碰面接触的事实。在某些市场的偶尔碰面或短期交锋，可能不会导致一个企业对于对手的关注。只有当这种接触成为比较固定的，达到一定规模和频率时，企业才会清醒地意识到与对手间的跨越多个不同市场的互相关联。比如，国内领先的几家商学院由于迅速的异地扩张，很快意识到它们在北京，上海，和深圳市场上的多点交锋。

企业的经营战略，也会影响它对自己与对手在多市场上碰面的认识。以多国市场竞争为例，一个实行全球战略的企业，容易采取全球一体化的统一行动，比如吉列公司通常采用全球范围内同时并举的新产品退出。而一个实行多国战略的企业，通常让各个国家市场中的业务自成一体，各自为战，很少交流与沟通，比如当年的菲利普公司，每个国家的分公司有足够的战略独立性和经营自主权。显然，采用全球化战略的企业会比采用多国战略的企业更容易意识到自己多市场对手的存在。

企业经营战略本身如何，并不是问题的全面。问题的另外一个关键，是全球战略的真正有效的实施：企业能否建立一个有效的内部组织机制来促进跨部门跨市场交流，互通有无，改善不同职能部门的协调以及不同市场上运作的协调。比如，全球化组织管理较强的宝马汽车公司相对于产品众多和组织体系庞杂的通用汽车公司就可能更容易意识到自己与对手的多市场关联性。百事可乐曾经拥有必胜客，肯德基，和TACO BELL三家快餐店，实行松散管理，各自为战。不要说让他们一直对外，就连能够节省成本的的内部统一购销原材料都难以实现。比如洗手间的卫生纸，必胜客要买双层的，肯德基要买单层的。两厢争执不下，最终各行其事。

一般而言，如果“多市场竞争企业A”采用比较集权的决策体系，重视各个国家市场对公司总部的综合贡献，并用定性指标考察管理者业绩的评估体系，营造出鼓励部门间分工协作的企业文化，而“多市场竞争企业B”采取一个比较分权的决策体系，重视各个国家市场自身的增长和利润，并用严格量化指标来考察管理者业绩的评估体系，营造出鼓励部门间相互竞赛和挑战的企业文化，那么A就会比B不仅更容易意识到他们与各自对手的多市场关联性，同时也更有激励（比如由于上述的综合绩效评估）和更具可行性（比如由于上述统一集权决策）去实现企业内部在多国市场上业务的协调与整合。

激励

一个企业能不能成功地协调它在多个市场上的行动，无论是互相忍让还是互相骚扰，或者忍让性骚扰，骚扰中忍让，不仅取决于企业对多市场接触的认识和理解，还取决于企业内部是否有足够的激励去采取行动。这种激励主要取决于受攻击市场的收入重要性，战略重要性，和感知上的重要性，以及发起攻击的对手在感知上的重要性。

首先，当一个产品，地域，或国家市场是一个企业最重要的收入来源的时候，该企业对竞争对手在该市场上的反应就会比较慎重。就价格竞争而言，如果一个对手在该企业的重要收入来源市场进行降价，该企业通常会采用迂回包抄的跨市场回应战略。因为，在自己重要收入来源市场接受对手挑战，用同样也降价的办法回应对手，吃亏最大的大概是自己。而选择在对手的主要收入来源市场上降价，可能自己损失较小而对手则受影响较大。假设北京西安航线是国航的主要收入来源市场之一，广州西安航线是南航的主要市场之一。如果南航在北京西安航线打折，国航则因该在广州西安线上降价。这样既巧妙地还击了对手也避免了就地直面还击的突兀与巨大损失，在互相骚扰中保持了适当的容忍与克制。然而，就其它类型的竞争而言，比如对手强大的广告攻势，可能反应的方式会更迅速和直接一些，受攻击者很可能立刻在受攻击的市场发动广告反攻，保卫自己的主要收入来源。由于没有价格因素作祟，不会直接影响收入。

其次，不同市场的战略重要性不同也会影响企业反应的模式。战略重要性可以理解为多种层次，比如，未来的主要收入来源，潜在的技术革新，与其它市场的关联，以及对其它市场的支持。比如，对于微软来说，当网景公司的产品与市场开发使浏览器成为计算机王国中一个重要市场时，微软及早地意识到

该市场的战略意义，迅速调整公司全局战略，及时出击浏览器市场，全面拥抱网络。而对一些比较小的软件细分市场，即使微软可以轻松进入并获得一半以上的市场份额，微软也不会有太大的兴趣。作为引领全球IT业的领袖企业，微软的目标不在于软件本身，或IT本身，而是在于数码时代的指挥中心和总体垄断。

还有，决策者的感知与实际的情况是会有差距的，因此，决策者可能对自己感知中以为重要的市场具有某种偏爱或者特殊的感情，从而在决策和反应时与别的市场区别对待。比如上述的航空业的例子，如果国航的一把手是从北京西安航线起家的，有很多部下和关系，记忆的温情，旧日的荣誉，这些因素可能会使得这位一把手对北京西安航线情有独钟。不管任何对手在这个市场挑战，国航都会不惜代价予以还击，以保护其利益与尊严。这时候，迂回包抄等跨市场行动就会显得多余。相反，如果该一把手在北京西安航线任上曾受到西安地方势力的排挤，那么他被提拔到北京当总部一把手之后，就有可能对北京西安市场非常不敢冒。那个对手要打就打，西安方面对付不了了，没关系，正好趁机整肃队伍，收拾残局。当然，这都是随便假设举例子，相信我们民航的管理经营不至于如此心胸狭隘。然而，把管理者想象的过于宽宏量大不计荣辱也很可能会出问题。

再有，不仅一个市场在感知上的重要性影响企业行为，竞争对手在感知上的重要性，同样影响企业的反应模式。因为任何市场行动都要耗费资源和精力，一个企业，对什么对手，在什么地方，采取什么行动，是有区分和选择的，要考虑是否值得去动。比如奥迪，尤其是在中国市场，可能会把奔驰和宝马当作主要竞争对手，而宝马和奔驰可能只互相承认双方在全球范围内，包括中国市场，是主要对手，并不把奥迪当对手，至少不是主要对手。因此，宝马对于奔驰在全球任何市场的行动都可能会非常关注，并迅速和激烈地做出反应，而对奥迪的行动可能就没有足够的劲头和欲望去反应。

个人层面的竞争也是一样。比如你和老王在工作，生活，和社交上都是双方独一无二的竞争对手。你儿子找你要钱买本卡通书，你认为完全是没有意义的消费，拒绝给钱。你儿子只需说一句老王的儿子就有这书，你就会二话不说，立马往外掏银子，还作怂恿装：儿子，买精装版的，一定要比王小的强。要不干脆买两本，家里一本，学校一本。

可行性

影响企业跨市场行动可行性的包括企业内部的资源于能力以及外部的环境因素。前者主要在于企业间在资源和能力上的差异，后者则包括市场进入壁垒和经营限制以及市场的多样性。

当一个企业拥有独特的资源，很难被对手模仿的时候，他在新市场和新产品开发方面就很可能采取全面出击的行为，迅速占领市场，而不大顾忌对手的反应，因为他们由于缺乏相应的资源与能力基本上不可能有所作为，打击报复，或迅速跟进，甚至赶走行动较早的先锋企业。比如吉列公司在全球剃须刀市场对其它品牌形成的攻势。其强大的技术能力和品牌管理，渠道管理，市场开发的能力使对手望尘莫及。这时，它很难在任何地方忍让对手，很容易并喜欢在全球范围内骚扰和打击别人。吉列前CEO赞恩曾如是言道：在我们所有的产品市场上，我们不仅要当第一，而且要稳占50％以上的份额。问题的关键不是我们是否喜欢我们的对手，而是我们力图要把他们斩尽杀绝。当对手资源与实力旗鼓相当时，大概没人会出此狂言。比如可口可乐和百事可乐之间，竞争如何激烈升级，气氛如何你死我活，大家至少还是有些默契，既骚扰，亦忍让，有瑜有亮。

在国际竞争中，由于不同国家市场的法规，文化，和经济发展程度差异等多样性，跨市场统一行动的难度也会随之加大。显然，不同的国家市场所代表的多样性越多，跨市场的协调就越费时费力，有时甚至不可能。比如，有些国家限制外汇汇出，影响资金周转，有些国家禁止某类广告，因而不能在广告宣传方面在不同的国家市场回应对手在一国的广告进攻。同理，价格管制，新产品开发和投放市场的控制，以及新市场开发与培育的难度，不同的基本建设平台和交易费用等，都会影响跨国市场统一行动的可行性。

一个企业在本国市场受到国外企业打击时，它可以在国外对手的母国市场进行报复，从而缓解国内压力。然而，如果对手的母国市场进入壁垒高筑，对跨国公司限制极多，在本国被打的公司也基本上无可奈何，只好在本国市场反击和回应对手。比如，柯达与富士在传统成像时期的胶卷市场上的竞争，富士可以在美国低价倾销，而日本的营销渠道则不允许柯达在日本的售价低于富士。

当然，有些时候，企业难以回应国外对手的攻击是因为该自身企业缺乏国际化视野和行动基础。比如，默多克的福克斯电视网在美国挑战其它三大电视网的时候，三大老牌儿劲旅一来对新手不屑一顾，二来在国外没有已经形成气候的地盘，从而不可能在海外市场打击默多克以牵制他在美国的攻势。当年的游击队长李向阳被困李庄时，曾派人进城把鬼子的军火列车给炸了，希望能“调虎离山”，缓解李庄危机。谁知狡猾的鬼子往城里走了一半悟过味儿来，又返回李庄，要杀一个回马枪。而三大电视网甚至连对手的军火列车在哪儿都不清楚，更何况根本就出不了李庄。于是默多克当然就可以一炮打响，渐入佳境，一猛子扎到河西了，根本不用什么回马枪。

本文摘自马浩教授著的《管理的偏见：为什么聪明人故意办傻事(第2版)》一书。