这位在教授与总裁双重身份之间自如切换的管理学者，与我们分享她如何看待知识付费，她为什么酷爱写作，以及她对年轻一代雇员的洞察。
FT中文网编辑 王昉

陈春花教授

与FT共进下午茶：陈春花

FT中文网 王昉  北大国发院  昨天
本文原文发表在：FT中文网“与FT共进下午茶”专栏。

在去北京大学与陈春花教授共进下午茶的路上，我斟酌了一番，要不要与她讨论网上对她的一句评价——不想当CEO的教授不是好网红？

对于著作等身的陈春花，“网红”的标签显然太过庸浅，但我觉得，这话应是出自善意，而且也巧妙地凝练了她的多重身份：学者、企业家、作家。

作为学者，陈春花执教中国顶级学府，是管理学界公认的大家，有“中国德鲁克”之称；作为企业家，她曾两度带领困境中的企业逆势突围，与马化腾、任正非等业界大咖一同跻身“中国最具影响力的50位商业领袖”；作为组织管理学的布道者，她的管理学著作卷帙浩繁，近来还写公号、开网课，用“网红”形容她在企业家圈子甚至许多大众读者心中的女神地位，倒也贴切。

我们比预定的时间到得早些，我敲开陈老师的办公室门，想先与她打个招呼。她暂停键盘上的疾书，谦和地微笑，握手，但旋即转回身去，似乎不愿思路被打断。我赶紧退出，想起关于她的一则传说：她曾把手机开机时间印在名片上，每天只在固定时间回复电话和微信，用严格的时间管理来确保写作——写书、写公号、写演讲稿，她常年保持每天三千到四千字的写作量。

国发院的栖身地——未名湖北岸、曾是清代皇家赐园的朗润园，此刻朱门黛瓦，鹅黄水绿。这片园子偏居北大一隅，古朴幽静，内里却生机勃发，好似呼应这里的治学氛围——国发院素被认为是中国经济学府中治学严谨，又最包容开放的一个，鼓励学术争论，且常常是自己人之间的争论。在最近这场“一流知识与三流知识”大辩论之前，这个园子酝酿的上一场在全国范围里激起回响的学术争论，是两年前的产业政策之争，争论两方——“有为政府”倡导者林毅夫教授和“纯市场派”张维迎教授，也都双双执教朗润园。

约定的下午茶时间一到，陈教授款款而至，照例披肩长发，不施粉黛。与一刻钟前敲打电脑时的专注相比，此刻她显得轻松愉悦。按照她的时间切割法，接下来的一个小时，她将全心投入地与我喝茶聊天。她说话不疾不徐，悠然笃定，有些北方化的粤语口音透露了她的人生轨迹——她父母都是广东人，而因父亲工作的关系，她从小在黑龙江长大。

寒暄之后，我忍不住首先把“网红”的问题抛给了她：一位严肃学者，在今天这个时代，究竟要不要主动拥抱互联网？

陈春花毫无芥蒂地笑了，先讲起了她“被迫触电”的故事。在微博时代，她也曾觉得网络不适合自己，因而刻意远离。“可是有一天呢，我正在办公室，一个人当当当敲门进来了，说陈老师我要认识你，我听了你的话，按照你的指示，把企业给做死了。我当时就傻掉了。”

原来她的一位粉丝如此醉心于她的管理学理论，开设了一个叫“陈春花教授”的微博，不仅把她的各种文章一一贴出，甚至开始按照自己的理解，为人答疑解惑。

“我就在那个时候突然间明白，这个时代，你不去主动沟通，别人会替你沟通。所以微信出来的时候，我就跟自己说，恐怕还是得做，”陈春花说。

2015年她开设公号“春暖花开”，迄今保证每周发布三篇原创文章，谈企业管理，谈读书体会，谈她迷上的跑步和禅修，每日还分享一则简短的配图“花语”。不同于书籍的传播，公号文章经常能收获意想不到的读者，有时也会因为触碰了新闻热点而意外成为“爆款”。比如，她三年前发在公号上的一篇文章，几个月前被人截取其中一句“当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了”作为标题，发到了华为公司的一个内部论坛，据说“引发华为上下强烈共鸣”，再重返微信，成为那段时间的刷屏热文。

陈春花说，她本来就是通过写作来思考的人，开公号逼她加快思考的速度，写作的过程就是她学习的过程，所以她不敢停笔。

那么，她如何看待风口浪尖上的知识付费？当知识走出象牙塔，与资本联姻，是否不可避免地庸俗化？

她显然有过思考，说，知识分成几类，一是存量知识，互联网让它们变得唾手可得，而且免费，比如“管理”这个概念；二是增量知识，是后人对存量知识的解释、阐发与传播，比如由她来讲授“管理”；三是过程知识，比如父母对孩子的陪伴，又比如由她来贴身指导一位企业家践行管理理论；四是从已知推未知，也就是可以被称为“智慧”的东西，无法教授，只能由学习者自己体悟。

“当你有存量、有增量、有过程，你就有能力去综合运用，变成一个有智慧的人。获得智慧的这一步，没有人陪你，没办法付费。但前面的两层，增量的部分和过程的部分，你是要交学费的，”她说。

按照陈春花对知识的四种分类，那么她履历中最为传奇的两段“下海”操盘企业的经历中，她都在传授“过程知识”。她不是中国唯一一位能把“教授”和“董事长”同时印上名片的学者，但她的管理理论与实践之间强大的反哺关系，让她被公认为最有可能建立一套基于中国实践的管理理论的学者。

对她的那两段商海经历以及亮丽业绩，媒体早已长篇累牍。2003年，她空降山东六和集团，不足两年让它的销售额得以倍数增长，成长为中国饲料行业第一。2013年，她接受邀请，用三年时间，帮助中国最大的上市农牧企业新希望六和平稳度过了创始人刘永好向女儿交班的过渡期，并实现了从饲料企业向食品企业的战略转型。这两段经历，让她美誉加身。

此刻她坐在我身旁讲述这两段经历，气定神闲，仿佛在讲述别人的故事。我提出心中最大的疑问：商海诡谲，她两次出山，都不曾担心万一搞砸会影响自己的学术声誉吗？抑或，学校给她提供了某种避风港，就算失败，还可以拿回书斋做研究？

陈春花微笑道：“做老师使命感比较重，但做总裁必须有责任感。你不能让它失败。我不会准许说，我做了三年之后它失败，我把失败案例拿回来做研究，也是对我研究的一个很重要的履历。我不会有这个想法。”

90年代初陈春花立志研究中国本土企业，从3000家企业中筛选出五家——海尔、华为、TCL、联想、宝钢——计划长期跟踪研究它们30年。在第一个10年结束时，她总结出一套“导入导出”理论：只要一家企业拥有“英雄领袖”“渠道驱动”等四个“导入”因素，加上“企业文化”“愿景使命”等四个“导出”因素，就一定能走上行业领先的位置。这套理论被她写进2004年出版的《领先之道》。她对这套理论高度自信，如此之自信，以至于她在选择企业来检验它的时候，给自己设定了许多门槛。

“第一个，我要脱离我熟悉的地区，我当时熟悉的地区是珠江三角洲。第二个，我要脱离我做研究的这些行业，当时我熟悉的企业都在制造业、家电、零售、移动这些领域，没碰过农业。所以最后我选了山东，选了农业。”

这就有了她在山东六和集团的第一次试水。她在2003年3月以兼职身份出任总裁，当时六和年销售额20亿元左右，市场基本局限在山东，处于全国饲料行业中游。她上任时，就限定自己在次年12月31日卸任。“我告诉他们，我把你带到行业第一去。他们应该是半信半疑吧。”

到第二年时，六和销售额已超过70亿元，第三年接近110亿，而整个农牧行业中，此前没有企业能做过100亿。

陈春花在2004年底如约回到学校——当时她执教华南理工大学，继续埋首于她第二个10年的研究。“我对他们说，我们一起确定的东西，五年内持续去做，每年会有100亿的增长。”到2006年，六和年销售达到560亿元。

2010年，六和与刘永好创办的新希望集团合并，一举成为年收入700亿元的中国最大的农牧企业。但很快，两家企业间的文化冲突浮出水面。几乎与此同时，整个农牧行业陷入困境，先是产能过剩，2012年全行业产能利用率不足四成，继而各地疫情泛滥，2013年还出现震惊全国的黄浦江死猪事件。

同在2013年，“饲料大王”刘永好，这位中国早期民营企业家群体中叱咤风云的大佬级人物，宣布卸任新希望六和董事长，由女儿刘畅继任。据说，感佩于陈春花在六和时的“事了拂衣去，深藏功与名”，他三顾茅庐，终于说动陈春花再度出山，以“联席董事长兼CEO”的身份，与当时33岁的刘畅并肩亮相，接过帅印。

陈春花告诉我，她的二度“下海”，仍然带着浓厚的研究意识。“2013年的时候，其实除了新希望六和，很多传统企业都是很焦虑的。首先它们不知道互联网来了该怎么办，其次它们发现产能真的过剩，再其次，它们发现原有的规模成本，好像都不行了。当时正好我的第二个10年的研究做完了。我当时的理想就是，我来亲自带一个企业转，然后再告诉大家，为什么它可以转过去，那就可以帮助更多人去转。”

一个“转”字，难倒了多少传统企业。怎么转？陈春花在新希望六和的战略是，在饲料业务基础之上，面向两端发力：后端建设一个养殖技术平台，让公司有能力掌控和服务养殖户，前端做食品研发，把安全高质的肉制品直接送上城市中产的餐桌。三年间，一家原本乡土气息的传统饲料企业，转身成为一家契合这个时代“吃货”精神的食品企业，市场更宽广、利润率更高，就连前来应聘的大学生也多了起来。16岁就留学美国的刘畅也曾说，过去觉得自己在公司里没有用武之地，因为“做饲料，我真的不懂”，但说到“吃”，她的兴趣就点燃了。

2016年5月，陈春花再度在自己限定的时间点上卸任，重返学堂。三年中，新希望六和的销售额仍在连年下滑，但利润持续增长。用一位行业观察者的话说，“业绩下降了，但陈春花还在受追捧，说明她做了可能比业绩更重要的事——她让新希望六和再次走在正确的路上。”

这次履职，再度为陈氏理论赢得“点金指”的美誉。但相比结论，我对过程更感兴趣。一位教授去到企业，在最初时刻，如何让人们相信她不是纸上谈兵？理论和实践真的没有脱节时刻？她真的不曾自我怀疑？

她说，正如德鲁克所言，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，而她从不是一个坐而论道的学者。从90年代中期开始，她就一直紧贴中国企业的实践，给多家珠三角企业做过顾问，也起死回生过好几家。她长期研究的那五家企业，是她从3000家中国企业中筛选出的，那是在90年代初，早于它们纷纷成长为“国家冠军”，而它们迄今仍占据各自行业的领先位置，是对她理论的强有力佐证。

在采访前，我曾与身边的几位企业家朋友聊过陈春花。他们都自称陈老师的“花粉”。他们的评价很一致：陈老师的课既有理论高度，又接地气，讲的都是企业一线员工会遇到的问题，表达深入浅出，一点拨就让人豁然开朗。此番与她促膝交流，我也确有一种如沐春风的“被点拨”之感。而我的观察是，她的学问的魅力，首先源自她的“行”，然后源自她对人性的强大洞察。

对“行”的推崇，在陈春花身上体现为一种不迟疑、不断重构自己的行动力。比方说，大学毕业后一心想留校当老师的她，因为对口专业已经没有编制，理科生的她只好先从马克思主义哲学开始教起。她用三个月时间备课，然后一教就是八年，把马哲教成了学生们十分喜爱的一门课。比如说，她曾经很排斥拍摄视频，因为觉得自己更胜任文字表达，“颜值也不够”，可一旦发现自己的顾客——也就是学生和企业家们——都转向了视频，她就很快接纳了在镜头前授课演讲、接受采访。

再比如，她发现管理学专业书籍不容易写得“好看”，为了让自己的语言更美，她就大量写作散文随笔来训练文笔。在新希望六和，当她推进内部结构变革面对最大阻力、会有员工在她面前哭诉时，她也采取了书写的方式，三年里向全体员工写了九封公开信，后也集结成书，被很多企业家捧读。

陈春花的管理学理论，和她自己一样，透着一种人情练达，不枯燥，讲人话，因为她从不忽视人性，而“管理学的本质正是和人打交道”。她告诉我，大量写随笔还有一个原因，就是她发现，写随笔能帮助自己更细致入微地观察生活、体察人性。

“专业写作总是要讲理论框架的，但随笔不必。如果说有个人说，我今天不高兴，我要辞职，这时候你用什么权利、责任、资源这些管理理论去分析，都不管用。但你从人性的角度去仔细观察，最后发现，其实真正原因就是，他不喜欢他的上司，这时候你给他换个岗就行了。”

甚至连练习书法这件事，都能帮她探索人性。她高中毕业从黑龙江考回家乡广东读大学，发现南方同学都有午休习惯，而她睡不着，就每日中午练习书法。她感到好奇，为什么有的人写一个字的时候很难看，写一片字的时候却很好看？

“我就发现，字很有意思，它真正的美一定是源于结构合理。一片字很美，其实就是整个的结构很美。这给了我非常大的启发。我会发现，你看任何一个企业的时候，都不要那么快地去否定它。你如果挑它的毛病，那可能是没完没了的。但是你看整个结构的时候，你会发现，它在这个地方出现这个问题，是有道理的，一定会出问题的，但是这个问题的出现，可能把另外一个问题平衡掉了。就是说，你需要从理解它认同它的角度开始。看人和看事是一样的。这可能也是我每次空降一家企业，比较容易成功的原因。”

陈春花有一句论断，管控的时代已经结束，赋能的时代已经到来。这个说法，也基于她对年轻一代雇员们人性的的洞察：“现在的年轻人不希望你去约束他，管控他，这我们得接受，对吧？”她说，所谓“赋能”，就是给员工“平台”——既给责任，也给资源，辅助他们成功，“员工的成功，才是企业的胜利。”

她曾经在一次演讲中举过一个“赋能”的例子。有一次她问堂下的一班学生：“谁没有尝过权力的滋味？”有五位同学举起了手。“我就编了五个组，让他们每个人都当组长。”

被赋能和激活了的基层，往往能释放惊人的能量。陈春花在履职新希望六和后的首个大手笔，就是拆掉占整个公司销售额70%的青岛中心，建立五个新区，任命五位新人，管理权限和资源都下沉到一线。“这五个区我们称之为特区，给特殊政策，我亲自带他们五个人。一百多天后，就开始看到了上升的势头。”

离开新希望六和，陈春花回归校园，继续她那项已经进入第三个10年的国企研究，只不过，她离开了从大学毕业后就留校任教近30年的华南理工大学，北上来到北大国发院，出任这里的BiMBA商学院院长。她曾回忆，第一次走进朗润园，花开的正好，“一进这个门，我就已经决定要来”。

我问，不会有很多企业追在您身后，希望借您的金手指点一点吗？

她笑道，来到国发院后，她已引入两支共计4亿元的企业基金，目标是在八年内资助5000名优秀女性领导者来到朗润园学习，并资助更多优秀的年轻学者出国交流。“因为做这些事情，其实我本人实际上是要辅导这两个企业的——一个是捐赠了木兰汇基金的东方园林，另一个是捐赠了发树基金的新华都集团。” 这种巧妙的资源互换，再次显示出她游走于学商两界的自如。

她说，她现在最想做的事情，就是以全球视野来解决中国的问题，让世界听到中国的智慧。“中国的企业实践已经走到了可以跟世界同步的时候，我们有机会去贡献一些新的理论出来。这也是我来国发院的主要原因。”

陈春花和朗润园，有一种共同的安静而踏实的气质。采访结束，我与她挥手告别，祝愿这片园子和她，相互赋能，彼此成就。