文/程桔华

作为一家出行移动互联网公司，骁勇善战的滴滴打车在过去两三年内，PK掉了30多个竞争对手。目前又在低价专车领域和拼车领域与Uber、易到用车展开新一轮补贴大战。一直在PK，从未被打败的滴滴打车，现在的状态是为竞争感到兴奋。尽管滴滴打车身经百战，但能打赢其中的“三大战役”至关重要，这奠定了它的江湖地位。

2015年5月21日，在北京大学国家发展研究院著名教授周其仁老师的倡导下，在国发院张帆教授、黄卓老师、谢绚丽老师，以及双学位办公室赵普生老师的带领下，国发院经济学双学位师生一行30多人来到滴滴打车参访。滴滴打车CTO张博讲述了滴滴的成长历程，当然最引人入胜的，还是滴滴如何在百舸争流中勇立潮头的故事！

一战摇摇：以弱胜强，滴滴赢在战略

当2012年下半年，滴滴准备在北京大干一场的时候，其实市场上的先行者摇摇招车已经做得风生水起。当时摇摇招车已经成功融资300万美元，而此时的滴滴创始资本只有区区80万元人民币。财大气粗的摇摇的打法对滴滴来说简直不可思议，比如给北京5000个司机买了智能手机，在FM103.9北京交通广播进行24小时全天候广告轰炸，每隔1小时轮播一次。滴滴显然没有经济实力去做同样的事情，但也不甘坐以待毙。

面对强敌，滴滴是在战术上与之正面交锋，还是在战略上围魏救赵？国发院老师的这一追问，让张博倒出了猛料。

首先，在产品打磨上，滴滴比摇摇做得更细。比如，滴滴发布的第一个APP版本是带语音功能的。司机只要动动嘴就可以轻松操作。这主要是考虑到司机在开车的时候，眼睛和手都非常忙碌，所以产品一定不要占用司机的眼睛和手。而摇摇的产品体验就相对差一些，司机得扭头看一下屏幕显示器，才能知道订单的详细信息。要知道，开车的时候做扭头动作对司机来说是非常危险的。这一点细节改进，使得滴滴的产品更受司机欢迎。摇摇开发出同样功能的产品，比滴滴足足晚了4个月。在移动互联网的快时代，这是致命的。

其次，在向乘客收费这件事上，滴滴比摇摇醒悟得早。2012年9月，滴滴发布的第一个版本是要向乘客收3块钱的。之所以这么做，是考虑到96163这个叫车平台也是向乘客收3块钱的。滴滴想当然地认为，用户的付费行为已经被培养了十年，所以没有必要打破用户的付费行为。滴滴甚至还异想天开地算了一笔账，如果全国每天有3000万订单的话，滴滴只要搞定100万单，每单收3块钱，就很快可以盈利上市！理想很丰满，现实很骨感。一开始因为司机的注册数量不够多，导致乘客叫车成功率只有20%。

在国发院老师看来，打车软件是一个双边平台，如果乘客规模越大，司机的体验就越好；同样，司机的规模越大，乘客的体验也就越好。反之就会陷入恶性循环。20%的叫车成功率，还向乘客收3块钱？这么差的体验，乘客自然会甩你而去。移动互联网时代，“免费”很重要！

好在滴滴醒悟得早，在滞胀期一开始，就立马决策取消3块钱，对乘客完全免费。这一招立竿见影，乘客数据飞速上涨。加之“天时”巧合，2012年的冬天，北京接连下了五六场雪，每下一场雪，订单就涨一倍。而摇摇这一次又比滴滴慢了好几拍，直到12月底才向乘客免费。

再次，在稀释股权上，滴滴比摇摇想得更长远。在争夺司机资源的时候，摇摇亮出的一大杀手锏级的招术是抢占首都机场入口。在北京，每天大概有2万辆出租车从首都机场出入，这是出租车最大的入口。为了抢占首都机场入口，摇摇通过出让股份的方式获取独家经营权。但是在稀释股权这件事情上，滴滴想得更长远。“我们未来还要打全国市场，甚至全球市场，不能因为打北京市场就早早把股份给稀释了。”

失去机场入口的滴滴，并非陷入绝境。北京不是还有三个火车站入口吗？！但是火车站的场景跟机场完全不一样，它只有一个甬道，司机接上乘客后必须立刻走人，每辆出租车从进到出只有10分钟左右的时间。在这10分钟左右的时间里，滴滴线下团队需要做什么呢？第一步就是判断司机所用的手机是不是智能手机，如果是智能手机，就给他装上滴滴打车APP，并完成注册，还要给司机一个订单，教他怎样使用；如果司机用的不是智能手机，就要送他一部智能手机，给他一个套餐，充话费，装APP，教他使用。所有的动作都必须在10分钟内完成。这是非常考验线下团队执行力的。

为了做好这项工作，滴滴不断优化工作流程，比如隔几米安排1个人合适，第一句话跟司机说什么，第二句话说什么，传单上写什么，怎样使注册过程更顺畅……滴滴整个线下团队在那一个冬天都是实行24小时三班倒的工作方式。不过最后的结果也出人意料，滴滴在北京三个火车站拉到的司机数量，比摇摇在机场拉到的司机数量还要多。

二战大黄蜂：剑走偏锋，滴滴赢在战术   

与摇摇的竞争，滴滴可谓三招出手，招招制胜。但是在2013年，滴滴面临的难题又接踵而至，必须走出北京，在全国范围快速跑马圈地。而打车是本地化属性非常重的场景，在北京赢了，在全国其他省市不一定也能赢。

滴滴的第二站选择了上海。不过那时上海已经有了竞争对手大黄蜂。大黄蜂的团队实力也是非常强的，他们是土豆和优酷合并以后，由土豆CFO率领的精锐部队出来做的项目，同时布局上海、广州、深圳市场。在2013年4月，滴滴派出一个小分队打上海市场的时候，大黄蜂已经做到了1万个乘客、5000个司机的注册量。这对于后发者来说难度是很大的。但是滴滴还是决定在上海打一场攻坚战。

据张博回忆，当时只用了2周左右的时间，滴滴在上海就开始反超大黄蜂了。国发院所有师生都好奇，这一次，滴滴为何又能后来居上呢？

此前，因为资金不足，滴滴在与摇摇竞争的时候迫不得已放弃广告轰炸模式，但是这一次，滴滴已经获得金沙江的A轮投资和腾讯的B轮投资了。在资本的推动下，滴滴完全可以放开手脚大胆去干。所以这一次，滴滴毫不犹豫地采取了媒体轰炸形式，在上海几乎所有的媒体都打了广告，所有的新闻都上。当然最有效的仍是群发短信。

“当时我们通过渠道拿到上海10万多个iPhone帐号，推送类似于短信的信息。里面有一些小动画和图片，形式很新奇，比一般的短信转发率高很多。在2周内，我们给10万多个iPhone帐号发了十遍短信。”    

三战快的：以一敌百，滴滴赢在创意

在上海战胜大黄蜂之后，滴滴很快又跟杭州快的展开了一场旷日持久的补贴大战。这场战役打得相当精彩，一开始是基于支付功能展开的，但到最后却演变成一场营销大战。

在2014年补贴大战之前，微信支付是非常弱势的，因为腾讯所擅长的社交和游戏都不是很强的交易场景。而阿里的淘宝交易场景很强，支付是它的强项。滴滴是腾讯投资产品里面唯一一个大众高频刚性的交易场景，每天有几百万人使用。如果将微信支付在滴滴上使用，结果也许会是另一番天地。

滴滴开通微信支付功能后，一开始的预期并不高，如果能带来5%的订单增长率就很不错了。为了鼓励乘客用微信支付，滴滴给每个用户每单便宜5块钱。这些费用是由滴滴来补贴的。没想到，效果出奇的好，仅一周之内，订单就涨了10倍，到第二周订单涨了50倍，订单平台瞬间从10万级别变成500万级别！那段时间就连快的自己的员工都改用滴滴了。

这可把快的急坏了，于是也开始补贴。在接下来的两周内，滴滴和快的就像针尖对麦芒较上劲儿了。只要谁先撤补贴，谁就有可能彻底从这个战场上消失。这场补贴大战打完之后，除了快的和滴滴，其他30多家对手就都消失了。这场补贴大战打完之后，很多人知道了微信支付，并养成微信支付的习惯。

2014年5月，滴滴停止补贴后，开始思考下一个策略。思考的大方向就是看看还有什么是滴滴独有的，思前想后最终还是基于微信的关系链。滴滴注意到：每一个乘客用微信支付之后，其实还可以继续增强粘性，甚至可以把他们当作种子去影响周边更多的人。只要给乘客一定的“好处”就可以（因为很多乘客都有占便宜的心理）。但问题是给什么样的“好处”合适呢？最后滴滴推出了创意产品——打车红包。国发院老师认为，打车发红包实际上是把补贴变成一个产品，用社交的方式放大传播，是滴滴2014年非常牛的产品，杀伤力极强。

滴滴在发红包上很有章法，快的根本没法抄袭：第一招是靠用户发红包，用户将红包分发到各自的朋友圈，能拉来新用户；第二招是通过企业冠名发红包。据了解，合作规模最大的是蒙牛，发了几千万的红包，这也成为滴滴的生财之道；第三招是在电视台发红包。滴滴是国内较早使用摇一摇发红包的。2014年1月1日，滴滴与江苏卫视合作新春晚会，共吸引1700万用户参与，送出3亿红包。

虽然最后滴滴与快的合并了，但在红包创意上，滴滴似乎更深入人心。

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本次参访，国发院师生对滴滴的融资过程和盈利模式饶有兴趣，纷纷向张博提问。在张博看来，当公司业务不够强的时候，就需要花一些精力让外界知道你，之后就要把主要精力放在业务上；当公司业务足够强的时候，自然会有好的资本主动来找你。一流的业务会吸引一流的资本，一流的资本会吸引一流的人才做出一流的业务，这是良性循环。
2012年下半年的时候，滴滴还没什么名气，那时候找资本肯定得主动出击。那时见过的所有资本基本上都不看好滴滴，不过最后还是在A轮时遇到了伯乐——金沙江，在B轮时金沙江又介绍了腾讯，而且A轮和B轮间隔时间非常短，几乎是同时进行的。后面的融资就非常顺利了。现在，主动找上门来的资本一大把。基于各种考虑，滴滴只会选那些对业务发展最合适的资本。