转自《中外管理》

在美式管理思想浸染的大环境中，我们该如何跳出窠臼，向德国学习？

BiMBA2011年度游学海外的最后一站选择了德国。日耳曼民族和它的企业，以及德国产品，素来以严谨闻名于世。海外游学，自然少不了德国站。但选择德国作为最后一站，在杨壮教授看来，显然还别有用意：寻求一个有别于美国式管理的典型代表，显然非德国莫属。此次游学，游历了慕尼黑、斯图加特、法兰克福、纽伦堡等城市，拜访了久负盛名的西门子集团总部、奔驰集团总部等。 

为期7天的德国之旅，带给学生们的体悟，除了震撼之外，便是深深的反思。在游学归来的反思会上，为了对德国有一个更为准确的了解，杨壮甚至特意邀请了德国驻华大使馆科技部参赞助理张柏玉博士、德国知名战略咨询机构MTI公司亚太总裁卡琴女士，德国国际合作机构高级顾问张芳女士，以及德国西日耳曼公司总裁刘沪平先生参与讨论，对于德国，他们更有话语权。 



问道：西门子与奔驰的秘密 

对西门子和奔驰总部的参观，学员们用了两个字归纳自己的感受：“震撼”。以西门子为例，可以先看一组数据：作为世界500强企业之一，西门子每小时能接收900万欧元的订单，销售额每年高达750亿欧元。通过与管理层的座谈才得知，这些让人惊叹的业绩背后，是公司清晰、长远、与时俱进的发展战略，以及对未来趋势的分析与预测。 

在西门子工作过20多年的张芳对此深有体会：西门子的创新力及对公司主业的专注才造就了今天的百年老店。“西门子公司一路走来，不断否定自己，不断改变，但一直坚守着自己的本行，致力于基础设施领域建设，不断地把公司做精、做强、做大。”张芳说。卡琴也认为，西门子拥有先进的技术，并且能做到专注基础设施领域，做到战略与重点相关。这正是西门子的成功之道。 

对于产品创新问题，德国推崇的“不再是产品创新，而是产品周期创新”，所谓产品周期创新，是产品从生产到退市都会进行跟踪记录，分析原因，以便在新一代产品上做出更大的创新。对于创新的追求是许多德国企业的共性，西门子也不例外。在2010年财年，西门子投资在研发上的资金达38.46亿欧元，超过年销售额5%。在公司内部，76%的研发资源分配给超过平均利润的部门。而在研发机构与人员配备方面，更令人叹为观止：拥有30100名研发人员、18000名软件工程师，同时，西门子在全球30多个国家建有研发中心，与全球600多所大学合作研发。这么做的结果是，在2010年，公司获得8800项发明、57900项有效专利。 

而在奔驰总部，学员们的震撼来自文化。奔驰公司的口号是“做最好的，否则你什么也不是”（the best or nothing）。热情、尊重、诚信、原则，构成了奔驰的企业文化与企业精神。无微不至的人文关怀更弥漫在奔驰的企业文化之中，诸如：“只有员工才能使我们与众不同”（Only our people can make the difference）以及，“企业成长需要有竞争力的员工”（Growth needs a competitive workforce）。 

在奔驰看来，随着全球老龄化，劳动力的短缺将导致人才短缺和未来劳动力成本上升，人力资源政策——如何找到合适的人才，如何留住好的人才，将是企业重点考虑的问题，而企业文化价值在此时显得尤为重要。张柏玉提到，在德国，员工进入企业后，企业会帮助员工制定职业规划，员工可以享受很多进修机会。而员工如果在公司遇到什么问题，可以通过工会解决。因此，员工可以感受到公司的关注，能全心投入到工作中。 

从硬件的技术，到软件的企业文化，德国企业管理理念中可圈可点，以及可供学习借鉴的内容还真不少。 


对比：德国模式与美国模式 

在一系列的访问中，学员们感受比较深的是，与一直以来所接受的“短平快”美式管理学教育不同，德国企业通常谈的是影响未来大趋势的挑战和应对策略。他们关注的是创新、环保和可持续发展，关注的是社会责任、全球市场化，以及可盈利性，战略眼光更开阔，总是从非常长远的和可持续发展的眼光来看世界，做决策。这大概可以解释，为什么德国能拥有那么多的百年老店、百年的品牌，无论上市或家族企业。 

学员们对比了德国企业发展模式与美国企业发展模式，得出了一些非常有趣的结论，认为美国属于“商人文化”，而德国属于“手工文化”。美国模式致力于服务业发展，制定短期发展计划，能灵活应对各种挑战，勇于承担风险。而德国则致力于制造业发展，制定长期发展计划，全面思考问题，事先计划，避免风险。 

因此，相比之下，美国人的管理模式让人快速决断并抓住商业机会，而德国人的管理模式采用更全面的方式，把握机会和风险的全景。美国人很灵活，懂得即兴创业，在失败中不断尝试，而德国人有长远的愿景和战略，并事先计划好一切，有时甚至具体到细节。美国人敢于承担风险也可能获取高额利润，而德国人通过周全策划和协调，来应对复杂的任务和潜在的风险。另外，美国人通常怀着“赢家通吃”的毁灭性心态来竞争，而德国人重视和商业伙伴构建长期伙伴关系，从商业伙伴的角度看起来更可靠(博弈的竞合)。 

还有一点，尤其与美式管理不同：德国式领导强调团队精神，而不是个人英雄主义，他们勇担责任，追求卓越和矢志不渝的创新。激情、尊重、创新构成了企业文化的核心。正是这样的企业文化内涵，让德国企业更多关注人口结构，关注老龄化问题，思索在未来该如何留住人才。这种企业文化也促使企业家更加关注长远发展、创新力、社会责任及全球化问题，从全局出发制定长期的发展战略。 



反思：向德国人学什么？ 

在很多学员看来，游学德国最大的收获在于，得以近距离领略了德国企业基业常青的五个关键因素：关注长期战略、大趋势；寻求差异化战略的最佳实现；做“干净的业务”；对员工极度关爱；重视社会责任。正是由于企业能把握住大趋势，才能以长远的眼光制定长期战略。正是由于差异化战略的最佳实现，才能发挥比较优势，提升企业的创新力。如此形成良性循环。 

那么，中国企业要向德国企业学什么？在反思会上，学员们推举了关键的五条。 

1.学习德国人及德国企业长远思考、社会和谐以及对自然和环境的尊重。2.学习德国制造的内在优势：前瞻性和忧患意识，以及对风险的充分评估和谨慎的心态。3.对产品质量的专注，创新和打造高附加值，以及对员工技能的培训和充满人文关怀的企业文化。对管理层领导力的培养和扁平化管理模式。4.以客户为中心，将员工和客户的利益放在第一位，满足客户需求，并将制造与服务结合起来，为消费者带来更大的利益。5.植根于社区，重视海外市场的开发，实现全球本地化。 

卡琴提到，中国与德国在历史上有许多相似的地方，两国都经历过从支离破碎到恢复发展的阶段，1970年代末的德国，经济处于快速发展时期，当发展持续一段时间后，大家从纯粹赚钱转向了对价值观的思考，对经济概念形成新定义。“德国所经历的转变，现在的中国也正在经历。”她说。 

在这次德国游学中，杨壮注意到一个有趣的现象：德国企业中鲜有个人领袖，而中国处于魅力领袖阶段。在他看来，这是因为中国的企业制度还没有建立和完善，而在德国却有完善的制度约束，已经从制度层面转化到了文化层面。“到文化层面后，人们不仅用脑做事，更是用心做事。”另外，杨壮认为，在中国的制度还没有建立起来的时候，企业家要做领军人物，做一个有影响力的人，要有自己的价值观。 

“每个人应该做一个专业领袖，做事要专业，执着。要学习德国企业家的胆识、诚信、爱心与包容。争取在中国施加影响力，建立制度，在制度之后建立文化，让文化成为习惯，以此让中国变得更强大。”杨壮说。