未来接班人面临带领企业进行商业模式创新、管理规范化和上升到价值链高端的挑战。

《中外管理》 文/本刊记者董金鹏

在台北陈明国的办公室，抽屉里的老式计算器已经用了二十多年，但他还不愿换个新的——他还要靠着这个古董式的计算器管理他庞大的家族企业。

陈明国以勤奋、务实和遵守纪律著称。下属们对他敬佩有加，几乎到了言听计从的地步，而他自己总是精力无限且事必躬亲。他的染织生意从台北做到了大陆，又从大陆拓展到了整个世界。管理如此庞大生意，他不用KPI、ERP等现代管理技术和工具，仅有一个计算器和一支笔，外加他的脑瓜子就够了。从12岁进入工厂到现在，几乎没有遇到任何挑战促使他放弃这套“古老”的管理体系。

抗争之路

这一切在陈明国的儿子陈思恺看来，都代表着企业的保守和落后。这是一种典型的权威式管理，企业初创期由于企业家目标常清晰，业务能力非常强，所以决策成本低、效率高。但在企业发展了将近40年后，陈思恺坚信父亲的管理已经出了问题。“公司内部都是老板说了算，员工遇到问题都是向老大请示。长期下去，员工无权做决策，他们也不思考。” 陈思恺向《中外管理》回忆2007年他刚进入父亲公司的情形时说，“但是企业已经发展到跨行业并且跨地域，老板的时间肯定不够用。随着企业领导人年龄增大，他们的身体慢慢变弱，企业就开始跟着走下坡路了。”

是时候做出改变了。2007年9月，陈思恺从加拿大英属哥伦比亚大学毕业后进入父亲的企业，负责公司采购。几个月下来，他看到父亲在管理这家跨国的多元化企业时，精力已经捉襟见肘了。他尝试着说服父亲下放权力，对员工进行授权，并且希望通过KPI、ERP等基本的管理制度和工具，对企业进行调整和改造。

陈思恺强推了一段时间，但效果令人失望。父亲以年龄大不方便使用计算机为由，拒绝使用他采购的管理系统，更不愿意将权力下放。中高层管理者不愿承担风险，他们也知道老板并不喜欢这样的方式。他们的疑问是：如果一个单子得到充分授权，一旦出现损失怎么办？一想到这里，所有人都噤若寒蝉。

在尝试了一段时间之后，陈思恺终于放弃了他最初的想法。

重在传承

在意识到无法发动父亲和员工进行一次革新之后，陈思恺淡出了父亲在台北的权力中心。他向父亲提议将自己外派到广东的工厂锻炼，同时他也想到大陆的学校再学习。两年后，陈思恺进入广东联合化纤染织有限公司。联合化纤是陈明国在1990年代当公司面临“海外”扩张和转型时，在广东江门建立的一家工厂。

远离了父亲的权力中心，陈思恺可以按照自己的方式管理企业。在他的带领下，江门工厂在管理上很快有了转变，这使父亲看到儿子务实肯干的一面。几个月后，他又向父亲提出要到北京大学国家发展研究院的MBA项目BiMBA深造，立刻得到父亲的许可。“他看到儿子有学习的动力和积极性，他就一下子放心了。” 陈思恺说。

近两年的国际MBA学习之后，陈思恺自身也发生了很大的改变。2013年仲夏，他在接受本刊记者采访时说，现在要做的不仅仅是做出改变，而且还需要吸纳父辈的优秀品质和管理模式。陈明国从12岁弃学从工，在60多年的岁月里不但打造了事业上的巅峰，而且创造了可以被传承的文化和一套工厂管理的手段。正是在管理江门这家企业的几年，陈思恺直接学习到了很多知识和经验。他对公司的商业模式、人力资源和企业文化有了更为深入的认识。

这种认识上的改变，极大地推动了陈思恺和父亲的交流。2012年6月，陈明国被请到儿子就读的北京大学发表演讲。在那场讲座中，他说自己的第一次创业是和自己的兄弟，第二次是和自己的妻子，他希望第三次是他的儿子。这个第三次创业就是将联合化纤从一家染织企业转型为一家贸易和服务企业。

劳动力成本和环境保护的压力正在压缩联合化纤的利润，同类企业大都已经开始撤离珠三角，但联合化纤选择留下来。“父亲经常告诫我们，要像狼一样，打死了再活过来。”陈思恺说。在陈明国时代，联合化纤就很重视回馈本土社区。现在，陈思恺带着这家企业，正在进行环保项目的改造。同时，两代人也在组织变革和管理创新上达成了一致。现在，陈思恺在继承“创一代”无形的资产的同时，正在通过变革为企业增加创造性。

全面掌盘

回忆5年多来的接班经历，陈思恺的感受是：二代接班，先要有认同，然后再进行渐进的改变。“一次做一点，做出成绩，然后再做一点改进。”他说想要一次性做出改变会败得很惨，“付出多大的努力，就能争取到多大的机会和权力。”

陈明国今年已经62岁了。由于长期坐凳子，腰腿都不好。陈思恺说，接下来他的工作就是加速父亲的退休。这样做一方面可以让父亲过喜欢的生活，同时为他进行组织变革赢得更多的空间和时间。“让我去做，你等着收钱吧。”为了让父亲放心，陈思恺做出承诺。

目前，正值中国家族企业接班的高峰期。陈思恺所经历的正是中国企业正在并将继续经历的。许多一代民营企业家借助改革开放带来的机遇，凭着一股艰苦奋斗的精神、冒险意识、对市场的敏感，发展了起来。但一些民营企业在发展中不够规范、不够健全的因素没有得到有效遏制。所以接班的二代，会面临和陈思恺一样的挑战：商业模式创新，管理规范化，发展到价值链的上游和有效的文化建设等。

陈思恺的案例揭示了普遍的道理：一家企业要想存活下去，就必须立足于不断创新和发展；接班人要实现这一点，就必须让自己和参与管理的家族成员一起接受这样的理念。在具体的操作层面，接班人必须明确CCKP原则，即充满信心、致力于家族企业、了解业务和保持激情。

（格言：接班人必须明确CCKP原则，即充满信心、致力于家族企业、了解业务和保持激情。）

责任编辑：焦晶