作者宫玉振：北京大学国家发展研究院教授，BiMBA副院长、学术委员会副主任

题记：一位哲人曾说，“逐二兔，不得一兔”。兔子跑得那么快，追上一只尚且不易，何况要同时追两只？一战中的德军总参谋长施利芬曾大胆地提出：以西线8倍于东线、西线右翼7倍于左翼的兵力布阵，以应对与法国、俄国两线作战的压力，试图以“旋转门”战略取胜；然而，在实际战事中，小毛奇却将西线右翼和左翼的兵力分配变成了平淡无奇的3：1，他同时追“两只兔子”，他想保住一切的做法最后成功了吗？宫老师又为今天拼战商场的企业家总结了哪些规律？请看下文——

1894年，德军总参谋长阿尔弗雷德·施利芬（Alfredvon Schlieffen）制定出了著名的施利芬计划。地处中欧的德国夹在俄法之间，它所面临的最大问题是：在即将到来的大战中，如何才能摆脱东西两线作战的困境？施利芬经过分析后认为，俄国军事动员体制非常落后，战争爆发后，至少需要6到8周才能完成对德国的军事集结，这将为德国提供极为宝贵的时间差。一旦战火点燃，德国完全可以利用这个时间差先发制人，集中绝大部分兵力，在4到6周内迅速击败西线的法军。尔后利用内线作战的有利条件，通过铁路将主要兵力迅速转移到东线，在已无后顾之忧的情况下，倾全力打败俄军，这样便可以在2到3个月内赢得整个战争的胜利。

为了实现这一计划，施利芬提出，只用10个师的兵力，外加一些地方部队，部署在东线对俄方向。这样，战争爆发后德国可能会因东线兵力不足暂时损失一些省份，但能保证德军最大程度将兵力分配给西线，从而形成对法军的绝对优势，达成迅速击败法军的目标。施利芬认为这显然是值得的，为此，他决定将79个师部署在西线，西线和东线的兵力之比因此达到了8：1。

与此同时，在西线，施利芬决定以梅斯为中轴，将德军分为担任守势的左翼和担任攻击的右翼。由于法德之间存在着阿尔萨斯和洛林的领土争端，战争发起后，法军一定会以主力向东进攻，夺取这两块地区。这一地区全是山地，德军完全可以用部分兵力部署在梅斯以南至瑞士边界，构成西线的左翼，依托有利地形采取守势，最大程度阻滞法军主力的进攻。而德军的主力也就是西线的右翼，则在梅斯向西北至韦瑟尔一线展开，通过中立的低地国家，出其不意地突破没有设防的法国北部边境，随后沿海岸线向南实施大范围迂回，在鲁昂附近渡过塞纳河，然后折转东南，绕过巴黎，将法军主力压向东方，迫使其退至法国与瑞士交界的摩泽尔河附近。这样，德国的攻势就可以将法军主力置于“铁锤”（右翼）与“铁砧”（左翼）之间，给法军以致命的打击。

据施利芬判断，虽然德国左翼较弱，但即使法军攻入了洛林，压迫德国左翼后退，也还是不能阻止德军右翼的强大攻势。而且法军越是深入德国的左翼，其处境就越危险。战略学家利德尔·哈特（Liddell Hart）曾经分析过施利芬计划的这一精妙之处：这就好像一扇旋转门一样，如果法军向前推前面的这一面门（德军左翼），则后面的一面门（德军右翼）就会倒转过来，重重地打在法军的背上；而且法军在德军左翼“推”得越猛，其遭受德军右翼的打击也就越重。

在施利芬计划中，西线中的右翼是德军主力中的主力，也是德国能否赢得战争的关键。因此施利芬在他的备忘录中特地强调：“右翼的德军要尽量强大，因为此处将是决定性会战之所在。”由此施利芬决定西线的79个师中，以68个师的重兵担任主攻的右翼，而只以11个师担任牵制的左翼，右翼和左翼的兵力之比由此几乎达到了7：1的地步。

这是一个极为大胆、极有创意的战争方案，它充分反映出施利芬过人的远见卓识与过人胆略。这一计划的核心，就是东线与西线之间、西线左右两翼之间，兵力分配都极不平均。因为只有这样，才能最终保证西线右翼的绝对优势，而后者是施利芬计划的灵魂。施利芬最担心的就是有人不理解他的苦心而削弱了右翼。据说他的临终遗言就是：“加强我的右翼！”

1906年施利芬卸任总参谋长的时候，亲手将计划交给了他的继任者赫尔穆特·约翰内斯·路德维希·冯·毛奇（Helmuth Johannes Ludwig von Moltke，俗称小毛奇）。然而不幸的是，小毛奇虽然出身名门，仪表堂堂，却是谨小慎微、瞻前顾后之人。接手总长后，他对东线和西线左翼所面临的压力顾虑重重，于是一步步修改了施利芬计划，最后担任主攻的西线右翼的兵力不但没有按照施利芬的遗训予以增强，反而遭到了极大的削弱。西线右翼和左翼的兵力分配变成了平淡无奇的3：1。

小毛奇以为这样将保证这两个方向的安全，但他不知道对于施利芬计划来说，这是非常致命的。果然，大战爆发后，担任攻击任务的右翼因为兵力不足，无法形成压倒优势，一个多月以后即在马恩河会战中与英法军队打成了僵持。至此，施利芬计划实际已经失败。所以当马恩河陷入胶着的消息传来时，小毛奇即向德皇报告：“陛下，我们输掉了战争！”

资源总是有限的。普鲁士的腓特烈大帝曾警告自己的将军说：“平庸之人想保住一切，而理智者只关注主要事物……想保住一切的人什么也保不住。”这段话对于商界同样适用，正如詹姆斯·奎因所说的那样，没有一家企业有足够的资源来在所有方面压倒对手。因此，竞争者不仅必须有意识地确定要把哪些地盘让给自己的竞争对手，而且还要使次要目标所需要的资源减至最低的程度。只有这样，企业才能最有效地利用好自己的资源。

然而在现实决策中，这种放弃所造成的损失和风险，经常会给领导者带来巨大的压力。尤其是损失和风险达到一定地步的时候，往往会导致领导者的决心出现动摇。而摇摆不定、患得患失向来是兵家大忌。这个时候所考验的，就是领导者的定力了。

在美国，沃尔玛是一家饱受顾客抱怨的企业。每次市场调查，顾客们都抱怨说，他们不喜欢它的服务，不喜欢它的购物环境，也不喜欢它拥挤的停车场。但是有一样他们很喜欢，这就是价格。沃尔玛的成功在于它使顾客建立起这样一种感觉：沃尔玛能以最便宜的价格提供各种产品。只要沃尔玛可以持续地做到这一点，顾客们就会持续地走进沃尔玛，沃尔玛也就可以成为世界上最大、最成功的企业。如果沃尔玛屈从于外部的压力，希望能够满足顾客的各种需求，那么沃尔玛也许很快就会成为一家平庸的企业。

战略就是选择，而选择意味的就是放弃。有“舍”才能有“得”，大“舍”才能大“得”。在压力面前最终决定战略成败的，一方面是领导者是否有战略的洞见，是否真正能够抓住战略的关节点；另一方面就是领导者在压力面前是否有强大的战略定力。洞见与定力，是所有伟大统帅最应具备的领导品质。

本文是宫玉振教授为《商业评论》2014年第9期《宫释兵法》专栏所撰写的文章