徐涛：北大国家发展研究院EMBA校友、威盛集团副总裁、中国区行政长

在这个人人创业年代，职业经理人的光芒似乎不如从前，但威盛“中国芯”掌门人徐涛是个例外，例外的秘诀就在于他更像一位职业经理人中的创业家，不仅带领威盛中国不断在大陆创出业绩与形象的新高，而且还把IT的基因移植到了葡萄园与红酒产业上。徐涛用他人生的精彩证明：只要真正具有专业主义和创新精神，职业与创业本质上是相通的。徐涛与威盛的故事已经有过太多的报道，难得的采访机会，我们不想做任何重复性的工作。在徐涛留给我们的一个多小时里，我们只想采访好一个问题，人在职场，什么才是最重要的。

在准备这个采访时，我们预设过拼搏、创新、团队等不少可能的答案，但徐涛给出的第一个关键词是远见：对趋势的判断力。

选对产业跟对人回顾自己的职场经历，徐涛说，自己的事业并不是一开始就一路成功，而是经历很多。“我事业发展的第一个阶段是打基础，花了十多年的时间，做了很多事情，也曾经创业，积累了一定的经验。2000年，我的事业发展到了一个瓶颈阶段，我开始思考，以后的人生该怎样规划？”

徐涛说，那一年我同时做了两件事，第一是报名北大国发院BiMBA，希望梳理我所积累的管理经验和思路；第二是加入威盛，开始威盛在大陆的业务。

选择威盛是徐涛人生最重要的一次职业选择，主要源于两个判断标准，一是他决定加入最有核心竞争力的企业；二是决定要与最有远见的老板合作。

2000年，台湾大部分企业仍在做代工，只有少数几个IT企业拥有核心技术，威盛是其中之一。王雪红女士是一个非常有远见的老板。基于这样的判断，徐涛加入威盛。

在北大国发院BiMBA读EMBA期间，为谋划未来的职业，徐涛特别做了一项有关产业生态变化的研究。他本人在加入威盛之前，曾供职于台湾ADI公司，ADI是全球第四大电脑显示器企业。2000年，电脑显示器行业还是朝阳产业，但徐涛认为，这一产业有不可避免的衰落趋势。事实也正是如此，突然之间，整个行业就衰落了。

徐涛说，读书期间的“产业生态”研究，使他认识到，产业是有生态的，这个生态在不断演化、进化。有的企业会因产业生态的变化而诞生，也必然有很多企业因产业生态的变化而死亡，产业发展的规律是很难抗拒的，所谓“业竞天则”。

徐涛的产业生态观后来在多个产业得到验证。20世纪90年代，索尼就像现在的苹果一样如日中天，但现在它已经衰落了；诺基亚曾是手机行业里无可辩驳的龙头老大，但现在它已经完全败北。英特尔如今也一直在转型路上挣扎。理论上说，这些大企业有雄厚的资金实力，有杰出的企业人才，有最前沿的行业情报，有最优秀的顾问公司，设计的转型方案摞起来很高，但为什么没有转型成功呢？答案就是产业的生态变了，游戏规则也就跟着变了，而并不是所有公司都像IBM一样拥有转型的好基因。

徐涛说，男怕入错行，进入一个错的产业，再转型就很困难。但仅仅选对产业是不够的，还必须选对公司。而对一家公司的判断，除了产业生态的判断，就是对董事长的判断。公司的领航者必须同样是一个有远见的人。

1997年，在移动互联网和智能手机刚刚萌芽的时候，威盛董事长王雪红就已经出手投资HTC，这就是产业的远见。徐涛回忆说，2000年在北大国发院BiMBA读书时，他已经用上智能手机，这在同学中绝对是第一个，因为当时连BP机都还没有退出市场。

徐涛说，不管作为职业经理人，还是判断一个企业家，最重要的就是远见和创新。在今天这个时代，很多东西企业都可以找到合适的人来做，或者是找到合适的资源来替代，唯独这种企业家能力无法替代。

远见之外，亦需完美的执行力除了远见与创新，徐涛对于自己和同事，最强调的就是三个词：激情、专业、坚韧。可以说，这三点也是徐涛和他的团队拥有完美执行力的三个重要因素。

兴趣是最好的老师，如果一个人对自己做的事情没有兴趣，他就不可能有创新的动力，不可能有持续学习的动力，不容易有成就感，最多只能有生活的压力与职场的压力，这个压力就是他人生的天花板。

徐涛强调的另外两个关键词就是专业和坚韧，这关系到一个人和一家企业的核心能力。

徐涛说，从2000年开始，威盛就开始制定“中国芯”发展战略，当时大陆半导体产业刚刚起步，而威盛已经在大陆拥有500位研发工程师，这几乎相当于当时全大陆专业芯片研发工程师的总和。“中国芯”战略威盛一直持续到现在，到2012年还维持着大陆最复杂的IC设计。这十几年，徐涛和威盛在发展“中国芯”的过程中虽然有过很多挑战，但他们一直在坚持。