“看他整天围着老板转，还不是为了往上爬？”

“为什么要我们部门去配合，成绩还不是算他们头上？”

“我做出的规划，主要贡献在我，怎么能忍受我的下属居功？”

作为企业管理者，这些抱怨你或许都曾诉诸于口，或存诸于心。然而这些都是阻碍个人与企业成长的负能量。

君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆日前在BiMBA举办的“个人成长与企业发展”主题分享中给出了一份管理者职场正能量的基本手册。作为资深的人力资源专家和管理专家，她建议管理者们清楚自己的定位，正确认识自己承担的责任，“上有上司，下有下属，旁边有平行部门，明确自己对于这三方的责任，是一个称职的管理者必须满足的基本要求。”

念好三本经

从员工成长为管理者，在享受薪酬提升与职业肯定的同时，必然面临来自各方的更多需求。清楚认识管理者的位置和角色，便是基本的功课。

王建庆在这一点上道出了很多“大实话”。

“作为一个中层管理者，最重要的是要帮助上司解决某一方面的问题而不是添乱，在组织里凸显自己不可被替代的价值,不然要你这一层的干嘛，上级直接管着你下面一层人就是了。”事实上，并不是每个职场人都清楚地了解这一点，或者，尽管了解却不愿“违心”，宁可看着上司犯错而幸灾乐祸。王建庆说，在这一点上，很多人需要补课。第一，管理者应该摆正心态，辅助上司成功，这是自己的责任。第二，怎么辅佐？管理者需要了解上级工作的方式方法，理解并认同公司战略和公司文化。“我看到一些现象：有的人揣摩老板想什么，有什么爱好，不要把讨好上司和辅佐上司成功等同，也不要看到同事辅佐上司成功，就认为对方有心机，想往上爬。在一个组织里，你的价值来自于你给上下级、给组织整体带来的价值。” 如果每个员工都清楚自己在做什么，应该做什么，应该怎样做，这个企业就是成功的。

王建庆表示，激励下属成功是管理者的第二项责任。事实上，不管是BiMBA还是哈佛商学院、长江商学院，这都是他们MBA教育重点之一。这方面，一个典型的讨论案例是，“一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗?”王建庆表示，有的管理者喜欢跟员工抢功劳。事实上，不存在你是一个好的管理者，而你带出来的都是差员工这种可能, 不断输送好员工和新任管理者，你才是一个好的管理者.

管理者面临的另一大工作是和平行部门的配合沟通问题。王建庆表示，这就是帮助别人成功，而部门之间争资源，互相拆台，最终都会影响管理者自己和公司的成长。她还提醒了几项细节，“和人沟通交谈，不是同一性质的工作，尽量不要用专业术语，难道诚心让人听不懂？何况这也体现不了你的专业水准；临时借用别组员工，是有求于别人，要先跟对方打招呼, 要讲方法。”

找对人建好班子

每个企业都有自己的基因，联想的一位HR私下里说，“怎么找人？闻味——这个人应该和企业的文化、价值观契合。”对于管理者来讲，如果不知道企业对于员工的职业素养需求，自然不能带好队伍。

王建庆表示，观念、态度、 知识、心理、技能、思维等方面，企业都会有所要求，而作为管理者，则要有规划、运营、沟通、团队领袖、教练和业务骨干等方面的能力，如此才能管理好一个部门。

如何确定一个员工是否是自己需要的？一个企业不管是管理者还是员工，大致能分成三个类型，一种是积极主动做工作，但是能力一般，累得喘不过气来；第二种是日常工作可以轻松完成，但缺乏使尽全力以达成目标的精神；第三种是能力和态度都很好，自动自发寻求解决根本问题，经常主动向工作挑战。

王建庆说，企业最喜欢第三种，最不欢迎第二种。“因为如果是一个管理者心态有问题，他带领的部门作风也会有问题——部门经理尽管有能力，但多一点都不愿意做，跟着这样的领导，下属团队会‘嗷嗷直冲’地工作吗？不会，下属要么上行下效，要么择良木而栖、辞职走人。短期内，员工可能说跟着这样的管理者工作轻松，但是长期来看，这样的小团队会被别的部门超越，最终跟不上公司的发展甚至被淘汰。

王建庆进一步分析，企业对于不同层级的员工有不同要求。比如在联想，希望一般员工要有责任心，要保质保量完成工作。中层管理者都要有上进心，这样员工才能生龙活虎。对于高管，则希望他有事业心，以公司利益为先，当局部利益或者个人利益与公司整体利益发生矛盾的时候，能够妥协甚至做出牺牲。

王建庆还提出了保持员工稳定性的一些建议，“员工看重什么，首先是薪酬待遇，这不必回避。二是企业有没有发展前景，个人在这个企业是否有成长空间，走下坡路的企业留不住人。三是部门小环境，公司前景好，小氛围不好员工也呆不住,这一点则取决于员工的直接领导” 。管理者应该明白员工的诉求，知道为什么要跟你干，知道怎么样才能让员工开心地工作。

“对上司的支持，对下属的激励，对平行部门的配合，三方面都做到位了，你就是优秀的管理者。”王建庆表示。

王建庆 简介

2001年参与创建君联资本的前身——联想投资，历任高级管理顾问、首席管理顾问。目前担任君联资本董事总经理、首席管理顾问，是公司管理委员会和人力资源委员会成员。对公司治理、人力资源体系、企业文化建设和干部管理有深刻的认识。曾对联想历史上重要的成功及失败业务进行过系统的分析总结，对考察、判断CEO及管理团队和如何对被投企业提供增值服务做过深入研究，在辅导企业CEO、核心团队建设、企业文化建设、改善公司治理结构等企业基础管理方面积累了丰富的实战经验。

王建庆女士于1996年加入联想集团，曾任联想集团管理学院常务副院长及联想集团人力资源部副总经理等职。曾兼任“联想之星创业CEO特训班”第一期教务长，负责培训体系搭建、教学方案设计及教务管理，并担任核心课程讲师。