2018年以来，阿里巴巴、今日头条、京东、美团点评、腾讯等大型互联网公司纷纷拿出最近十年来最大规模的组织调整计划。其中，最值得关注的就是他们提出了，在向To B战略转型的过程中，要在组织架构中增设“中台”，甚至将中台上升为调整的核心方向。

那么，到底什么是“中台”？互联网巨头为什么要提出“中台战略”？中台系统实施组织变革风险在哪里？

 2019年8月22日，北大国家发展研究院EMBA2019班举办了“E19班级大讲堂”活动第三期，研讨会主题聚焦“中台战略与组织变革”。活动邀请到了北大国发院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授陈春花，北大国发院EMBA校友、北京奥琦玮信息科技有限公司董事长兼总经理孔令博，前京东集团战略部战略分析经理饶天林，北京五八到家集团技术副总裁刘晓飞，北京自如信息科技有限公司中台项目负责人应阔浩，北京值得买科技股份有限公司CTO杨溢欣等嘉宾。

与会嘉宾分别从组织管理、技术变革、顾客价值等角度探讨了中台战略对于互联网公司以及传统制造型企业的重要意义，并分享了不同规模互联网公司建设中台的具体实践。

 活动由北大国发院2019级EMBA班学习委员、本次活动的主要策划人之一朱炜主持。

“前京东”饶天林：中台的核心是重塑战略，难点是重塑文化
 
曾供职于京东的饶天林表示，抖音在字节跳动里仅用两年时间实现2亿DAU、百亿营收，而阿里在“中台战略”后，季度同比增速提升到50%以上，这倒逼其他互联网公司关注中台的增长和创新价值。

相比于中台就是提高共享复用、减少重复建设、实现敏捷创新的宽泛理解，饶天林认为将“中台”替换成不同行业、场景中的具体概念更有利于理解中台。比如中台在大消费行业的“全渠道”，即在门店、APP、电商平台、微信小程序、to B分销的全渠道销售时，共享一套会员、商品、订单、库存、营销、支付体系。共享的前提不仅要打通数据，还要将业务逻辑解耦并统一化。这个过程对任何一家企业都是巨大挑战，但同时也会重塑商业模式。京东正在从原本事业群调整成前中后台，从一家强调周转率、毛利的“场-货”匹配公司，开始向强调流量效率的“人-货”匹配公司转变。

饶天林认为，中台不仅仅是一次调整IT架构、组织架构的冒险，更是一个长期的文化变革过程。企业形成部门墙、数据墙的背后是企业内部利益分配机制、执行反馈周期、信息流动结构综合呈现的结果。对比Amazon、Netflix的经验，领先的“中台实践”企业往往拥有极度强调“以客户为中心”和“信息高效流动”的文化。

“自如”应阔浩：中台建设的“道与术”

“自如”公司近几年来发展比较迅猛，300万自如客背后是平均88%的年规模增长率。在业务体量迅速增大的过程中，自如也在不同阶段面对着不同的问题，如：刚开始第一阶段的单一组织导致的单一臃肿架构，到第二阶段组织深井导致的通用平台重复性建设，再到第三阶段共享平台与业务OKR（目标和关键成果）的冲突。

那么，出路在何方？应阔浩来到自如之前，曾供职于阿里。他向同学们介绍了阿里建设中台的过程，指出阿里业务前端和业务中台不同的定位与诉求：前端要快速迭代，而中台更关键的是持续和稳定。

结合他在阿里和自如的实践经验，应阔浩建议：中台建设，第一是目标，企业级复用，独立经营；第二是原则，战略大于战术，业务优于技术，既要低头看路，又要抬头看天；第三是举措，进行组织架构调整，实现产品化。中台建设任重而道远，每个公司形态不一样，阿里和京东、字节跳动完全不一样，但是原则和目标是一样的。

“五八到家”刘晓飞：中台不靠设计，靠重构
 
2015年，获得阿里、平安创新、KKR联合投资的“58到家”，以其超10亿美元估值成为新的独角兽企业，其旗下的家政、速运和平台业务获得了较快增长。

刘晓飞作为“58到家”的集团技术副总裁，亲历了其建设中台的种种冲突与抉择。谈及为何要搭建中台，刘晓飞给出了十六个字：能力复用、数据共享、快速创新、高效团队，所有这些都指向了为组织“降本增效”。

大刀阔斧的改革并非一帆风顺，首先要在认知上达成共识。到底是建设一个“大中台”还是“小中台”？是突出共性，还是强调业务个性？而在具体实施方案上，企业也必须在综合考虑成本与收益的基础上，决定是建新系统，还是整合旧系统？在实施节奏上，是小步快跑，还是一步到位？所有的系统、架构、业务，如何做价值评估？

“中台不是设计出来的，而是重构出来的。搞中台的时候千万不能一把推倒，重做一遍，做出来不能用。中台业务刚开始建的时候一定是很薄的一层，逐渐沉淀，慢慢变厚”。

“值得买”杨溢欣：从企业核心价值出发，做自己的中台
 
“什么值得买”作为一家创业公司，虽然获得了市场一定的认可，但与阿里、京东、58到家相比，体量相对较小。那么，一家小公司要不要做中台，如何做？
 
作为这间公司的CTO，杨溢欣所有的重大决策都紧紧围绕企业的核心价值。在他看来，“值得买”主要是生产、分发信息，帮助消费者在购物过程中做最优决策。从公司刚创立时的内容驱动转向今天的技术驱动，杨溢欣开始把发力点放在中台建设上，“我们需要一个全面稳健、连接智能的中台”。
 
大数据基础设施建设、内容生命周期管理、用户增长等中台项目的实施让“值得买”长期持续增长，用户平均浏览条数、点击率等关键指标保持高速提升。
 
“和阿里、京东等大公司不同的是，我们的中台与前台结合得更紧密，由此产生的收益很大”，这背后也体现了小企业在策略和运营上灵活多变的优势。

“奥琦玮”孔令博：中台就是人的腰部

孔令博所在的公司，主要为餐饮行业的头部公司提供IT解决方案，他为如何理解中台提供了不同于互联网公司的视角。餐饮行业，包括其他非互联网公司，在业务、组织形态上与风生水起的互联网公司仍有很大不同。那么，“中台”的概念与战略适用于传统企业吗？

追本溯源，孔令博认为当前一个大的时代背景是生产者与消费者之间不再是买方经济，也不再是卖方经济，而是体验经济。在体验经济中，买方和卖方真正实现了互动，抖音等公司就是在互动中为顾客带来新的价值。

“当甲方和乙方成为共生组织，交互信息量变得越来越多、越来越复杂，传统的企业分层结构就已不再能满足需求，这时就需要更为灵活的组织架构、产品架构来响应客户需求”；“中台相当于人的腰部，腰部越灵活，企业响应外部变化的能力就越强。”

陈春花教授：做中台，要过四大关口

陈春花教授表示，“中台”作为阿里提出的一个相对较新的概念，目前还难以准确的定义，但不妨从中台的内涵出发去理解：第一，企业的产品线要有集合效应。如果传统企业没有纷繁复杂的产品线，就不需要中台来做集合；第二，复用。集合之后，就要实现功能复用，减少冗余；第三，对前端业务的响应要求高，才需要中台；第四，做好中台需要打通数据，推倒部门墙；第五，要有大家都认可的技术平台。

 在陈春花教授看来，做中台要过四个重要“关口”：

第一，刚开始组织、业务调整阶段的混乱、无序，如何安然渡过？
第二，是否有既懂前台业务又具备抽象能力的中台建设人才？
第三，整个公司能否形成协同、共享的组织文化？
第四，如何平衡中台建设的成本与收益？正如随后嘉宾分享中指出的，小企业往往付不起单独建设中台的成本，反而是购买一个专业公司开发的中台更能满足灵活性需求。

与“正确地做事”相比，“做正确的事”更为重要。因此，陈春花教授帮助大家跳出了中台建设的操作细节，而来思考到底要不要做组织结构的变革：中台要不要急于去做？传统企业是否有必要为此患上新的焦虑症？

“组织结构设计一共有四个要素：战略、规模、技术和环境”，作为学者，陈春花教授给出了一个思考问题的逻辑框架。

“如果战略是快速响应，如果企业规模变大需要更多集合，如果你拥有相关的技术能力，如果企业内外部环境对你的创新要求更高，那么你会更需要去建设中台”。

陈春花教授最后表示，要不要建设中台，要回归到每个组织存在的目的本身：如何提高效率，如何实现目标绩效，以及如何让人有价值并使一切可持续。从这一原点出发，相信大家会找到自己的答案。

会后，同学们与嘉宾还就中台的投入成本、冗余人员安置以及传统企业转型等问题进行了热烈研讨。北大国发院EMBA项目自诞生之日起，就秉承了北京大学“思想自由、兼容并包”的精神，关注时代变化和前沿问题，为同学们提供思想激荡的平台。未来，“E19班级大讲堂”还会推出更多精彩内容，让北大国发院的EMBA既有宏大的视野格局，又能接地气地解决企业的管理问题，真正做到“中西合璧，知行合一”。（张彤 撰稿）