6月8-10日，中国经营报社举办“2020中国企业竞争力夏季峰会”，国发院BiMBA商学院为本次论坛的联合主办。本文根据北大国发院BiMBA商学院教授吕晓慧在峰会上的演讲整理。

今天分享的题目是“热趋势、冷思考，宅经济下的企业竞争战略”，在这个非常时期，企业家还要不要战略、如果关注战略，有哪些要素要思考？

我首先想和大家分享美国科幻作家威廉·吉布森的这句话：“未来已来，只是分布不均匀而已”。我想这次疫情让我们每个人都感同身受这种分布不均匀。

一种是时间上的不均匀。很多企业在来势汹汹的疫情冲击之下撑不下去，或是在艰难地维持，还不少企业会迎来更灿烂的明天，正所谓“病树前头万木春”。

另一种是空间上的“几家欢乐几家愁”。其中宅经济就是“风景这边独好”的领域。

“宅经济”引爆的战略性思考

“宅经济”的网络定义显示，它包括在线购物、在线视频、在线游戏、在线教育等一系列基于线上产业链的经济活动，可以在家完成并产生消费。“宅经济”到底是一个新的风口，特殊时期的特殊现象？还是有可能在风口期进化出翅膀，以后能乘风飞翔？

“宅经济”有几个明显的风口：京东到家、盒马鲜生等可以在线买生鲜和菜品；在线会议有ZOOM、腾讯会议、钉钉等APP。在线教育也是疫情期间敞开的一片巨大蓝海，学而思、新东方这些在线教育平台无比火爆；娱乐视频、游戏更是如此。

这些行业背后到底存在什么机会？这些变化到底是长远趋势，还是昙花一现？在线宅经济是会作为实体经济的补充，还是具有颠覆的力量？

企业当然要关注大势，但是更要关注自己在其中所处的位置，以及潮水褪去以后往哪里去。这其中有很多重要的战略问题不可回避，比如，疫情之后哪些消费行为和习惯将随之改变，哪些改变又将长期存在。

“宅经济”所包含的典型行业，诸如线上购物这类需求，是因为疫情期间采取隔离措施，大部分人都必须待在家里，客观上造成原有渠道无法满足，因此，疫情过去以后，这部分流量更可能回归常态，除非线上能够做到效率更高、价值更好、体验更强。

另外一些行业，例如在线教育，向三四线城市下沉扩大了渠道，让更多人体验到了在线教育的便利，而且，教育资源本来就分布不均匀，线上教育一定程度上解决了这个痛点。不过，在疫情期间用线上教育平台的消费者，有多少能留下来，又有多少会被别人带走，这也是特别需要思考的问题。

我希望把大家拉回战略角度做一些本源性思考，这包括：我们今天到底身处什么样的时代？疫情过去后，这个时代依然有什么特点值得关注并与它共存？

这个时代的特征，可以用“VUCA”来形容。VUCA是Volatile（动荡）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂），以及Ambiguous（模糊）四个英文单词首字母的缩写，我们身处在一个不确定性、复杂性与多变化合一的时代。

VUCA本是美国陆军在20世纪90年代美苏争霸的冷战落幕之后提出来的。冷战落下帷幕以后，身处世界政局中心的决策者们，更加感到做战略决策之艰难：原来有确定的敌人，知道怎样击败对方；现在的世界动荡不安，也不知道用什么方式解决眼前的问题。“VUCA”非常好地概括了时代特征。

2008年经济危机以后，“VUCA”这一概念被引入商业领域，因为我们身处的商业世界也具有同样的特征。这次疫情以及过去一年以来发生的所有巨变、动荡，让我们每个人都切身感受到“VUCA”的特点。

“VUCA时代”如何做战略

在“VUCA”时代，我们还是否需要战略以及长远规划，如果做战略思考又需要注意什么？

个人认为，“VUCA”时代我们不仅需要战略，战略的关注点和基石还可能会有一些变化。其中，值得我们特别关注的四个战略要素，即Vision（愿景）、Understanding（认知）、Courage（勇气）、Action（行动），同样可以将首字母缩写为“VUCA”。

一、愿景Vision

企业应该是为了未来而存在，企”字本身就含有前瞻、远见和愿景的意思。疫情非常时期，我们没有办法确定疫情到底持续时间有多长、影响有多深，能确定的是大家都想活下去，并且在未来活得更好。

苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯特别喜欢一位冰球手所说的这句话：“优秀的冰球手是滑向球所在的地方，而卓越的冰球手是滑向球将要去的地方”。现在，“宅经济”就如同球所在的地方，战略则不光要判断球现在在哪儿，还要判断球将会往哪里去、怎么做能确保将来击打到球。

远见很重要，但是眼前怎么过？“VUCA”时代特别强调计划和变化有机结合。变化绝对不意味着计划没有用，计划的过程中遇到变化，要“逢山开路、遇水搭桥”，之后再调整目标，但不要被眼前迷失了长远的方向。

这里分享一个小案例。今年1月底，西贝餐饮集团的贾国龙接受采访时称，西贝的账面现金发工资可能只能撑3个月。那之前不久，西贝雄心壮志地定下了2020年营业额超一百亿的目标，没想到疫情来势汹汹，让他们突然意识到自己在生存的边缘挣扎。1月31日贾国龙接受采访代表企业界发出了这样的声音，2月3日就收到了一些银行支持的意愿，2月6日完成审批授信，2月8日资金就到位了。

所有企业都应该看到艰难中的欣喜：市场机制、生态系统高度发达的时候，只要企业有信誉和能力，还是能够获得自己需要的资源撑下去。

西贝的外卖只占正常营收的10-15%，为了活下去，除了请求银行支持，他们还利用疫情期间的空档做了两件事：一是坐下来重新梳理企业的管理制度。贾国龙说，西贝32年来从没有机会能这么认真地、一条一条、一字一句地梳理公司的制度。在未来的长跑当中，这件事会发挥更大的作用，提升企业的运营效率。二是调整愿景，西贝对未来十年有了新的构想。原来西贝梦想“全球的每一条街道，每一个转角都有西贝”，一场疫情让西贝重新设定了目标，即2030年做千亿量级的西贝。千亿西贝从哪里来呢？除了西贝现有餐饮、外卖，西贝还打算做线上美食，而且并非方便食品模式，目的是把西贝健康、美味的食品，让客户随时、随地都能够享用到。

非常时期我们看不清眼前，更需要看长远。我们不能预测未来，更需要凝心聚力去创造一个未来。

二、认知Understanding

《孙子兵法》里说到战略的根基，是知己知彼。对于企业，这次疫情最大的价值，是让我们重新认识自身和身处的环境，重新审视自己的所长所短，回归最基本的战略框架，包括自己可以做什么、外部有什么机会，在内部能力和外部机会之间找到契合点。

任何企业都深深植根在一个生态系统中，当海底捞为了生存下去要涨价的时候，顾客不干了；美团为了生存下去或是维持原有利润要提价的时候，广大店家不干了。我们与整个价值系统密切关联，如果我们能够站起来，就要为之贡献力量，让这个价值系统做得更大、走得更远。

与此同时，我们每个人都要问自己：变化当中不变的因素是什么？哪些因素未来五年、十年都不会变？把战略建立在不变的因素之上，才能拥有更加稳固的根基和未来。

战略最重要的一个根源就是顾客价值，这一点不会变。

企业存在的价值在于创造需求和顾客。比如零售行业，不变的客户需求就是多、快、好、省，谁能做到更多、更好、更快、更省，谁就能收获更多客户。刘强东也说，顾客永远关注质量、价格和服务，所以京东会不断提升用户体验。当然，我们每个人的需求都是复杂的，有硬性和软性需求，有吃东西维持生命的底层需求，也有尊重、实现自我的需求。“宅经济”就表明，我们天天宅在家，并不意味着我们就不需要社交、不需要他人的认可和鼓掌、不需要学习。怎么给客户提供组合价值，这里面有无限空间值得所有人去研究。

还有一点不会变，是我们讲战略竞争的本质时，保证持久竞争优势的四个条件：是否创造价值、是否创造独特的价值（稀缺）、创造的价值是否难以替代、是否有合适的组织形式让战略落地。这几点共同构成了一个企业保持竞争优势的根基，它不会变。

三、勇气Courage

丘吉尔说，“成功并非终点，失败并不致命，至关重要的是继续前行的勇气”。“宅经济”经历了突如其来的爆发性增长，但依然有很长的路要走。如果我们的行业受这次疫情波及，我们要继续穿透迷雾。

战略要求我们要有选择的勇气。我们总想听听别人说什么、看看别人在做什么，总想模仿对方，但是战略有一个特点，就是每个个体都是特殊的，适合别人的不一定适合你。所以，我们要做出自己的选择，包括做什么、怎么做。

四、行动Action

今年刚刚去世的杰克·韦尔奇说，长久的竞争优势只有两个来源，第一是你有比竞争对手更早洞察到客户需求的能力，第二是你由比别人更快把这种洞察付诸行动的能力。再远大的理想没有实实在在的行动做根基也是一场空。

在这个迭变的时代，我们需要发现用什么产品和方法满足用户的需求，探求更好、更有效率完成的方式和路径。腾讯会议用短短40天迭代了14个产品，这是行动，是基于需求快速行动，并且探求更好地满足用户需求。

最后总结一下：“VUCA”时代，战略中值得关注的四点是愿景、认知、勇气和行动。尤其是愿景和行动之间的关联，不管眼前经历了什么样的困难，如何把愿景付诸行动，让每个行动都离愿景更近一步才是关键。

电影《铁娘子》里撒切尔夫人说，今天这个时代，我们很多人不再思考，只是在感觉，我们感觉幸福、快乐、焦虑，很多行动都是受感觉所驱使，很少有人再真正沉下心来去冷静地思考。对于战略而言，我们需要冷冰冰的思考，一如著名哲学家、教育家、心理学家约翰·杜威所言，很多时候我们的学习并不来源于经验本身，而是来自于我们对于经验的反思。

最后引用尼采说过的一句话与大家共勉：人跟树本质上是一样的，越是向往高处的天空，根就要伸向越黑暗的地底。这个时代我们把自己的事情做好，把握好用户的本质需求，相信都能够走得更久、更远。

整理：王志勤  编辑：王贤青