从1987年中国大陆第一家肯德基在北京开业、1990年必胜客进入中国到今天的三十几年中，百胜中国一直保持着高速增长，在其规模化发展阶段，组织更注重卓越执行；而从2013年开始，随着数字化浪潮的兴起，百胜中国看到了“数字化时代”的机遇，开始了一系列数字化转型。

袁耀宗强调，数字化转型重点在于“转型”，这包括重塑数字时代的领导者行为，以“大胆构想、快速测试、火速执行”代替一般意义上的执行，以快速学习超越一般的经验积累；同时，数字化转型并不仅仅依靠一个部门，而要靠多个业务部门来推动；数字化能力成为百胜中国最重视的人员能力之一；企业在多个部门设置了数字化团队，以实现企业的端到端数字化发展。

在百胜中国看来，企业的产品、商业模式等竞争要素很容易被竞争对手模仿，但企业文化是多年积累形成的，只有打造强有力的文化和不可复制的组织能力，企业才能长久地立于不败之地。

很多企业在不断壮大成熟的过程中，会开始走向官僚化，原有的创始人精神会被消磨殆尽。百胜中国希望在文化上重燃“创始人精神”，因此在发展的“第二回合”提出的愿景是——成为“全球最创新的餐饮先锋”。

要实现这样的愿景，百胜中国致力于提升员工的“可雇佣力”，打造员工的数字化素质（包括提升其数字化通用能力、扩展其数字化思维认知）；在组织建设上，重视一线，让听得到炮火的人做决定，充分赋能授权，让数字化与敏捷创新成为组织最核心的能力。

百胜中国经历过很多“急流险滩”，在他们看来，“疫情只是插曲，不确定性才是常态”。袁耀宗介绍了在2020年疫情发生后，百胜中国是如何通过率先推出“无接触配送”牢牢抓住非堂食、一人食，企业送等机遇，敏捷创新并抓住新的消费场景商机；2022年，本轮疫情开始以来，百胜中国又迅速推出了社区大单专送，推广新零售业务，显示了公司的韧性，保持了公司的稳健增长。

袁耀宗认为，“对所有企业而言，疫情是一面放大镜，让所有的优点、缺点暴露无遗”。百胜中国在危机中不断打造强韧的商业模式，加速品牌和业务增长，以文化和领导力建设拓宽企业的战略护城河，才获得了“重新开始的力量”。

杨壮教授在活动最后总结道，百胜中国对中国的企业来说是个很好的商业案例。

首先，作为一家大型跨国公司，它的治理结构、决策机制都体现了现代企业制度的特点，不是一言堂，也不是纯粹的民主程序，而是民主集中制；不同的高管有明确的分工、明晰的KPI，彼此界限明了，这非常值得走向国际化的中国企业学习。

第二，百胜中国在数字化转型的过程中非常强调转型，而非数字技术。数字化转型是个授权的过程，管理者的权力范围不断缩小，很大一部分权力交给了一线工作人员，这就需要上下级之间高度的信任。在大组织变成多个小的战斗队过程中，领导者必须学会如何赋能和放权。

第三，百胜中国的价值观和企业文化做得非常到位，它主张员工第一，注重顾客体验，关注人的人性、良知、友善；企业的标准化、规模化重要，人性化更重要。

第四，无论企业多么强大，一定要关注现金流。百胜中国拥有充足的现金流和稳健的资产负债表，能够从容应对潜在突发事件，维持运营。面对危机，企业必须未雨绸缪，做好现金储备。

第五，百胜中国提出的培养员工“可雇佣力”体现了其较强的社会责任。今天的年轻人已经不太可能终身服务于一家企业。企业必须采取多种方式培养员工，使之具备较强的能力和素质，以应对各种危机，成功实现职业转换。

（张彤 撰稿）