【BiMBA博士论坛】对话王健林：走人脉不如走市场
在中国，只要规模大的公司，全部是走市场的，而不是走人脉的。所以，真的要做得好、规模做得大，不能靠关系，就得靠市场，尤其在市场化程度越来越高的现在。走人脉不如走市场。
6月23日，万达集团董事长王健林做客新华网思客讲堂，就万达的转型与挑战、政商关系、互联网＋、中国足球等话题与嘉宾及现场观众展开互动，分享了他对于万达转型的思考和宏观经济走势的判断。本期《思客讲堂》由新华网思客携手北大国发院博士论坛联合举办。以下为互动环节实录：
主持人：
现场观众看到您演讲一个小时了，觉得你的腰板还这样直，说您有军人和大院的气质，您平时是不是健身？
王健林：
我每天健身。
主持人：
您喜欢什么项目？
王健林：
以前喜欢打猎，因为不环保，现在就改成去健身房了。来北京之前是室外运动多，来北京以后，因为北京特殊的气象条件，我就只好每天在健身房里活动，但还是坚持每天健身。
主持人：
您被评为全球百名思想家之一，我们深切感受到了你的行动力，您怎么看待思想的力量？
王健林：
思想是人类智慧的提炼和结晶，它其实是在实践之上的一种提炼，理论可以指导实践，可以影响实践，但是思想也来源于实践。我不大敢说自己是百名思想家，但我通过经营企业30年的实践，提炼出一套自己的管理哲学或者说经营哲学。不是自己独享，而是要跟社会各界分享，或许我们的这些做法获得大家认可，所以觉得我们万达不但出经营业绩，也能出经营思想、经营哲学。过去一说就是日本的管理思想或是美国的管理思想，将来希望也能见到更多中国企业家的管理哲学，这也是我追求的人生目标之一。
主持人：
您这么有行动力和思想力，希望今天的问题能够尖锐一点。首先感谢您，因为我刚刚购买了万达的稳赚一号，但是我想问的是关于电商的问题。万达电商的CEO在6月初刚刚离职，这是不是意味着万达在电商上遇到了一定的难题？有人说这是万达地产式的管理模式和互联网自由化之间融合度低所致？
王健林：
不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者受到挫折，这是完全不对的。因为我们现在所从事的电商其实是与之前完全不同的电子商务模式。我们做的是+实业的东西，可能加上金融，现在还加上旅游、体育、文化。原来招聘的互联网线上的人，现在看来，很多适应不了这个商务模式。
我们一方面在充实新的人进来，另一方面对于不能胜任职位或者双方都觉得不合适的人，那就调整岗位，这是非常正确的，不能理解成好像对公司有什么影响。我跟大家讲了，我们的电商公司或者说我们的互联网金融，目标就是三年内上市。我们自己有一个基本判断，万达最大的价值就在我们的电商和互联网金融这块，我认为，它的价值都是千亿美金以上的市值，我有足够的自信。
到了2020年，线下平台就支撑起来了，110亿人次的消费，5亿上的会员，这个价值是足够大的。
第二，认为互联网一定是自由散漫型的，要创新互联网产品就好像一定不能打领带、穿西装或者不能给定什么制度，想几点来就几点来，想几点走就几点走，我觉得这是完全错误的思想。万达发展电影产业的时候，我要求所有人上班必须穿西装领带。有人说这个会影响创作，我就想看看是不是打了领带就不能做好创作。去年我们投资了6部作品，全部赚钱，我们的发行公司去年底投入，从1到5月份，市场份额已经是全国第二，我们定的目标是三年内做到全国第一。
我不认为一个企业的管理制度或者着装会影响思想的传递，思想的传递是物质的东西或者衣服包不住的。所以，穿拖鞋、体恤就是互联网，打着西装领带就不是互联网，这个观点完全站不住。
主持人：
您要求高管勇敢拥抱互联网，是不是因为高管和员工对互联网存在着未知和恐惧？您提到+互联网，而现在有一种提法叫互联网+，您怎么看待这两个提法？
王健林：
与完全出生于线上的互联网公司相比，万达在互联网工具的应用或者互联网思想上，肯定还有一定差距。毕竟我们是从实业上来的，从线下往线上走，正因为这样，我就要求所有的员工，特别是高管，要勇敢拥抱互联网。我们自己内部还在推互联网指数评比，就是你的营销，多少投向新媒体，你的收入多少来自线上等。
我们还有一些内部的评比指标，因为我要全力推动整个企业转型过程中的所有人都会运用互联网工具，如果线下的人拥有线上的能力，那企业的发展谁也挡不住了。所以这就是为什么我在全力推员工运用互联网工具，这可能会证明我们内部运用互联网的程度不像纯线上公司那么熟悉，但不一定意味着我们的未来就比他们差。
“互联网+”或者“实业+互联网”，没有必要争论谁在前谁在后，最重要的就是谁能把线上线下融合在一起。到目前为止，中国还没有出现一个公司能做到融合。资本市场上，就算有公司在做，大家都叫O2O，但是谁成功？不清楚。
我今年3月份参加了一个美国的峰会，一共有2700位企业家参加，其中有很多互联网界的人，我也见了很多大佬。什么是O2O？这个词不是美国人发明的，CBD、O2O是中国人自己发明的。谁第一个把这个商业模式做出来，规模足够大，谁就在市场上取得成功。万达不但有自己的需要，也有这个社会责任，电商公司5年的预算是176亿，我只要把消费和互联网+做成了，就能给别人提供借鉴或者欢迎大家加盟到这里面，形成一个真正的商业生态。
主持人：
飞凡有没有上线的时间表？
王健林：
正在实验阶段，真正上线要等10月份成都大数据中心建成以后。
主持人：
万达是中国民营企业消费之王，中国经济步入新常态，上半年经济下行压力非常大，怎么样才能提升国民消费能力？
王健林：
提升消费能力最简单一点，就是涨工资，这是最好的办法。所以提升消费能力最重要的环节是提高收入水平。这是绕不过去的。把收入水平提上去，消费能力自然就增加了。但是如何提升收入水平，这个问题要展开讲估计要讲很多天。最关键的问题是减免个人收入调节税，人均收入80块钱的时候，邓小平提出了800块钱的免税额度。去年人均收入3万块钱，那至少要提到30万。
主持人：
万达已经站在中国和世界的顶端了，万达肯定不缺钱，那万达缺什么呢？
王健林：
说实话，万达最缺的是人才。现在商业方面的人才是不缺了，我们已经成了“黄埔军校”，我们最近推出万达非凡网开放式，跟商业签约。凡是去大一点的商业地产公司一看全是熟人，大部分是从万达出去的。但是随着转型的推进，往文化产业走，往体育、旅游、互联网金融、电子商务方向走，就发现了新问题，我们的人才结构在这方面明显是短板，最缺的是这类人才，特别是能够有执行能力的人才。比如说体育，现在就想找一个体育控股的总裁，几个月的时间，都没有理想人选，这跟中国体育产业不发达有关系，去年全国体育及相关产业是3000亿人民币。这是什么概念呢？可能70%—80%是相关产业，什么叫相关产业？制造运动鞋和运动衣这类算作相关产业，所以数字太小了。即使算在一起，我们是3000亿人民币，美国人是5000亿美金。找这类人才，不光我们缺，放眼全国都很短缺。比如旅游控股的老总也很困难，所以如果这个人懂点线上，懂点线下，还有执行力就更好了，我高薪以待。
主持人：
我们的预告提前半个月就发出了，非常火爆，到现在为止，报名人数已有5000人。今天我们现场都站满了。
今天我们邀请了四位非常有分量的嘉宾，组成观察团和您对话。我们请他们自报家门。
石述思：
王董好，我应该是第四次见到您，前三次都是在央视“年度经济人物颁奖典礼”现场。我的问题很简单，您的转型给我留下的最深刻印象，就是您每次转型都踩中了步点，无论是现代服务业，还是文化、旅游、体育产业，都占尽了政策红利和市场红利。您觉得在转型期间，是懂政治更重要，还是懂市场更重要？还是需要两者都懂？
王健林：
我看网上有这样的文章说王健林这几次转型都踩得这么准，一定是和高层有什么关系。
实际上，转型就是我们自己有感而发，进而决定的策略。我们自己想做这个事情，比如文化产业，中央没提之前，我们就做了一些了，后来中央十七届六中全会提出了发展大文化产业；之后，我们开始做旅游，中央也发了这样的文件。我们和Imax签了某种形式的排他性协议，我们能够使用租赁而别人只能买。做了不长，总书记到美国就达成了一个做佳美国片，引进十个Imax的协议。
所以，点踩得准，最重要的问题是要注重宏观和微观经济的研究，并且两方面都要研究。我们有专门研究宏观经济的队伍，我自己也努力学习。将宏观经济和微观经济结合，加上趋势性的变化，就能每每在实践中领先市场一步。
主持人：中国的民营企业都到了遴选接班人的时候了，我记得您曾经说过一句话：您一生的梦想最大的贡献不仅是建立一个伟大的组织，还要在您不在的时候让这个组织健康发展。那么，万达在未来的接班人上是怎么布局的？
王健林：
这个我没有特意的安排，我也不知道思聪究竟是什么样的想法，我和他探讨过，他可能对接班不一定有兴趣，我觉得这个倒也无所谓。组织当中就能够发现最优秀的接班人是谁，万达现在有一批40岁左右的高层，就看将来谁能冒出来。而且我也从来不赞成培养接班人这个说法，接班人是培养不出来的，是在市场竞争中自然而然产生的，谁将来胜出就用谁。
主持人：
有请第二位提问者。
皮钧：
首先感谢王董事长刚才的精彩演讲。我是中国青年企业家协会党组书记皮钧。这个组织成立40年了，囊括了中国年轻的企业家人群，我们也是以服务这个人群为主要目标的组织。今天听了您的演讲受益很多，您刚才讲了一句话让我很有感触。您说任何一样衣服都掩盖不了或者约束不了人的思想。我在想一个问题，在我们国家有两个很独特的企业家，您，还有任正非，你们都是军人出身，企业里面都有很严密的组织体系、组织架构和行为方式，包括从您刚才的站姿、演讲、措词甚至包括您在解答问题的时候都包含这样的思维。这种严谨的制度体系和创新之间是什么样的关系？
世界上有两个国家的严谨性是很独特的，英国是绅士性的严谨，但英国恰恰是世界上制度创新最强大的国家，议会制度、政党制度、审计制度、金融制度、法律制度都是英国人创造的，英国人很绅士、很严谨，一种进步一经取得就再也不会失去是这个民族的特性。德国也是非常严谨的，德国在工具创造和工业创造上的制度也是非常多的。我想问：严密的体系或者制度对创新来说，究竟是好的前提还是一个障碍和枷锁？您是怎么看待这个问题的？
王健林：
你自己说的这两个国家的例子已经回答了这个问题。为什么这么说？我再举个例子。美国在十几年前做过一次调查。在世界500强企业的董事长、首席执行官、总裁这个级别的人群范围内统计发现一个问题，出自西点军校的人数最多，是哈佛、沃顿这些商学院的总合还多。你会奇怪，经商的企业主居然有相当一部分人出自西点军校。西点军校是以纪律严格著称，淘汰率高达50%，进校的时候非常严格，还要有名人推荐，在过程学习中有一半人就被淘汰了。这个学校出来的军人最后不一定从军，居然成为培养商界人才最多的学校。
这说明什么道理？严格的组织纪律并不影响创新，创新主要是思想的发散性，但是创新除了发散性外还有一个要求，那就是系统性。就是创新不能仅仅有点子，还要把这个点子系统地思考到一个能执行、落地的方案，或者说成本能够承受，这才是真正的创新，否则不叫创新，只能叫思想火花，和创新是捱不上边的。很多人为什么不能成功？就是有想法不能落地。所以我觉得严格的组织纪律性就是保证思想的火花能够变成最终的现实。严格的组织纪律性，或者严格的投资、成本、财务管理制度恰恰是保证创新实现的根本途径。
柳传志先生，王石都出身军人，这并不影响他们成为一个企业家。很多人总以为创新就是自由，创新就是散漫，创新就不需要纪律，创新就不考虑成本，这恰恰是没有做过企业的小孩子或者是年轻人的想法。创新最重要的是考虑成本和社会承受能力。
我给你举一个创新失败的例子。美国有一家公司，十几年前我买过该公司的电话，一部电话一年通话费是20万，这是真正的全球通，在任何地方立刻接通，电话是通过卫星打的，通话质量很好。这个公司在全世界同步地球卫星发了50颗，覆盖99.9%，只有3000米以下的海沟不能覆盖，其他都能覆盖。但这么好的公司却破产了，因为创新背离了现实，费用平均到一年要20万。而且破产后的美国人做得还挺绝，要把50个卫星同一天炸掉，他们不愿意让某一个国家把技术买走，宁愿炸掉，这就是创新。
所以创和新最终还是要接地气，所有的思想、想法、历年都要靠组织体系来最终完成。就像刚才我举万达的例子一样，很多我们公司的人反对穿西装打领带，我说我们公司有公司的规矩，进来穿什么的都有那怎么行？女孩子穿超短裙进来不把男同事都诱惑了？那肯定不行。
皮钧：
我觉得这个观点应该让更多的青年企业家作为坚定的信念，谢谢。
主持人：
大家回去看思客、新华网的话，这个观点一定会得到广泛的传播。
张宇伟：
我是北京大学国家发展研究院的张宇伟，向您请教两个问题，万达2012年收购美国AMC（全球第二大院线集团）开始，您开始下“国际象棋”，万达遇到的国际化的挑战是什么？第二个问题是您是非常成功的人，无论是企业的盈利、规模、社会责任等等，您的成功背后是不是因为坚持着一些有价值的东西？正好6月28日要进行北大毕业生典礼，您有什么样的话寄语他们？他们坚持做什么才会像您一样越来越成功？
王健林：
其实转型中还有一个国际化的问题，因为这个课题比较大，我就把这条去掉了。万达转型分为两方面，一个是从内容上看，由房地产公司转向服务公司；另一个是从地域来看，由中国企业转变成国际企业。转型非常重要的标志是万达成为跨国企业。跨国企业是经营收入的30%左右来自海外，所以人才结构也要发生变化，国际化是万达追求的目标。公司将来不能变成家门口的汉子，1000亿美元里990亿美元来自中国，这也是不可以的，也很难在本土把经营收入做这么大。一定要国际化，国际化有很多办法，如并购、投资等很多做法。在国际化中我们遇到的最大的问题不是并购，最主要的是并购后如何管理和提升。走出去搞国际并购，走得越远、接触得越深就会发现其实在真正的高端领域，比如资源性领域、知识产权领域，这些市场基本都会被欧美强国瓜分掉，你很难挤进去。你往下一走才发现，比如体育产业，知识产权、版权的都在别人手上，你重新造一个没有可能性。比如中国最普遍的自行车，职业自行车的选手、职业的比赛都被国际自行车联合会垄断了。所以，只有靠并购才能拿到这些资源。但是并购以后怎么提升呢？这个市场是平衡的，如果并购之后不管它，欧美国家每年涨几个百分点，你的价值就发挥不出来了。有两个应对办法，一是产品在当地落地；二是提升它的管理。所以对我们来说，最大的挑战就是并购容易、并购后的管理难。这倒不是说语言差距、文化差距，说穿了就是管理企业的功夫不到位，这是非常重要的。所以我们并购AMC以后，用了很简单的几个管理学上的基本理念，比如制定目标责任制，增加激励制度等等。我们一个人没派，却让这个公司发生了翻天覆地的变化。并购后，一年零两三个月重新在美国资本市场上市了，我们的投资收到了300%以上的回报，哈佛大学到我们这里以此为案例进行研究。著名的案例学家说了两句经典的话：“我们一定要摸清楚这背后发生了什么，一切都没变，还是那个公司，还是那40几个管理层，但是一切都变了，公司所有数据发生了变化。”资本市场可以接纳它，股价往上走，所以并购以后把它做好是最难的。
第二个问题，你让我给毕业生们寄语没什么用，前两天让我去政法大学给毕业生讲几句话，我认为最重要的是要有梦想，要有理想，要立志。网上经常有句名言“理想要有，万一实现了呢？”还有一句话是“心有多大，舞台就有多大”。人的一生一定要有志向，可以中志向、小志向，但是一定要有理想。有理想才有奋斗的动力，不然活着就没有什么意思。近十年全球搜索平台排在前十名的有一个问题，人为什么活着。人类几万年，文明史五千年，人为什么活着还搞不清楚？的确是这样。人为什么活着？这确实值得每一个人思考。所以先要想明白为什么活着，有了目标就有了人生的动力。
聂老师：
我自己是研究政企关系的，您在一次公开访谈中说过，在中国，政企关系是比博士后还高的学问，我对这个问题也很感兴趣。您曾经说过，亲近政府远离政治，但是我想这句话让人疑惑。在中国各种制度不完善的情况下，政府就是政治，您长期和政府、官员打交道，不可避免地会涉及到权力、派系的关系，您怎么做到既亲近政府又远离政治呢？您能否举个例子？
王健林：
其实这是在我们企业家内部座谈会上，在谈政企关系时我随口而出的。这就是一个对仗，你有一个亲近就得有一个远离，前面有政府后面有政治。这句话传播出去了，别人以为我是这方面的行家，实际上并不是这样。
我只是说，因为中国是政府主导经济体，所以在中国搞经济说离开政府是不可以的。所以我在一个采访中说，在中国有人跟我说我们可以不理政府，我说这话太假了，不理政府，什么批文都拿不到。我只是说，在中国处理政商关系可能要比市场发达、完善的国家要更困难一些。这个困难在什么地方？特别是在反腐败之前，我们非常头疼，送礼不送礼呢？不送礼什么都办不到，送礼又怕给自己惹麻烦，所以只能弄点小的礼品。总之，这个处理起来非常困难。
这两年大力反腐之后，这些问题解决了不少，但随之也带来了一些问题，就是如何高效率办事。那么，我想说的是什么意思呢？就是走人脉不如走市场。在中国你会发现，做得大的企业全部走市场。举个例子，联想、阿里、百度、万达、万科，只要规模大的公司，全部是走市场的，而不是走人脉的。所以在中国，真的要做得好、规模做得大，不能靠关系，就得靠市场，尤其在市场化程度越来越高的现在。
虽然我们的进程有点慢，但总体在往那个方向走，比如现在还在简化审批流程等等。92、93年，我在广州注册公司注册不了，那时候不可以跨地域办公司，所以我们就找当地国有企业挂靠，给我办一个执照。后来，慢慢放开民营企业，包括到现在民营企业可以进入银行、保险等等，作为改革开放的亲历者，我感觉到我们国家这些年的变化是蛮大的，只是后来者感受不到而已。
所以我就一句话：坚持走市场这条路就行了。
主持人：
从您的演讲中，我们感觉万达在转型中有一种危机感，或者是不安全感。您在国际化的过程中有没有不安全感的考虑？在万达国际化的道路中也是中国输出文化、软实力增强的时机，你有没有让自己更加安全的一些考虑？
王健林：
经营企业之所以不断创新、转型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才转型。我希望判断这个公司好不好不是看现在，而是你要能肯定地说十年、二十年后还能看到这家公司，这才是最伟大的。正是基于这种思考，我们在找能够保证这个公司20年后依然能够卓越、伟大的方向，在找这种行业，在向这个行业努力地转型。现在我们觉得转向文化、娱乐、旅游和金融这个行业，自认为几十年以后看得到，没有问题。为什么？收入越高、经济越发达，对这个行业需求越大，这些行业的公司越多。衣食住行是最基本的保障，是中等收入以下追求的，再往上的生活追求就有娱、玩，层次发生了变化。
不管是国际化还是自己的转型，都是基于对未来的忐忑不安，基于对未来的不确定性，对自己公司的未来担忧。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情，这可能和企业创始人有关系。
主持人：
您刚才提到，现在的改革和反腐带来了干部不作为，甚至有些企业也不作为。但我们确实有一个难题：大家如何在框架内守规矩，同时又激发社会干部和企业的积极性呢？
王健林：
干部怎么作为，我管不了。一般来讲，任何事物都有两面性，这是辩证法，福祸相依，利弊共存。某一方面加强的时候，另一方面可能下滑，这是必然的。关键是如何在这个过程中找到平衡，这是政府应该思考的问题。如何保证既不违纪，又能让大家主动作为，把这个问题解决好了，中国就更有希望了。
主持人：
换句话说，是不是迎来了民营企业的又一个春天呢？
王健林：
这是毫无疑问的，我和很多同事都在交流，我们认为中国经济迎来了又一个春天。很多人奇怪2013年、2014年经济持续下滑，怎么能说迎来了又一个春天呢？我有两个基本判断：第一，反腐把国有企业的无边界扩张遏制了。过去国有企业，特别是央企无边界扩张。现在通过反腐败，把央企的无边界扩张挡住了。第二，通过反腐败，把很多官二代或者官商勾结，从市场上扫了出去。过去很多民营企业谈项目时，本来谈得很好，但一个人插进来，就能用很便宜的价格拿走这个项目。这种不公平在市场上是存在的，而反腐把这些都扫出去了。当然不能说完全没有，但是起码大幅度降低了。对我们来讲经济下不下滑？大家都在下滑，但对民营企业来说，最重要的两个竞争对手起码被削弱了。这对民营企业来说，不是又一个发展的春天吗？
主持人：
刚才您多次提到体育人才，我们现在有一个和体育相关的人才送给您一个礼物。
孙巍：
我是新华网足球俱乐部负责人，我们都知道您除了是成功的商人、企业家之外，更是中国足球重要的参与者、推动者和贡献者。新华网有很多对足球充满热爱的年轻人，他们知道您来特意委托我提三个小要求：一个是要求我代表他们送您一个礼物；二是我们有一个心愿希望能在这个场合得到满足；三是让我代表他们甚至于代表广大中国球迷向您提一个问题。
王健林：
可以。
孙巍：
我先把这个礼物给王董事长和大家看一下，这个漫画是董事长身穿着马竞的队服，脚下踩着足球，在这张漫画中董事长的豪气与霸气外露。希望您身体健康，万达事业发展，在国际足球上取得大手笔，让中国球迷因为您的大手笔而尖叫、喜悦，这是我们送您这个漫画的真正用意。
第二件事，请董事长在我们准备的足球上签名。
在中国确实有很多球迷对足球充满了热爱，您的这种方式既是对新华网足球队的小伙子们的激励，也是让中国热爱足球的广大年轻人心中永远有一个对足球的热爱和向往。如果董事长能够有一天把阿迪达斯收购的话我们更坚定地支持您。
王健林：
我倒不一定收购阿迪达斯，但是我可以保证很快就有关于中国足球的好消息宣布了。
孙巍：
我最后一个任务就是代表全中国的足球迷向您提一个问题。您之前有过收购马竞，包括并购瑞士一家体育公司的布局，您对体育产业上游布局的深意在哪里？前一阶段中国足球改革的方案出台了，现在足球课已经成为中小学体育课堂的必修课。这种顶层设计对中国足球的意义在哪里？中国足球是否会因此迎来足球的春天？
王健林：
中国足球落后的根本原因在哪里呢？一是中国足球人口少，90年代中期以前我搞足球时，中国的足球青少年注册人口有40多万人，所以那个时候我们中国的国家队在亚洲除了输韩国以外，可以赢所有国家，打伊朗队是“小菜”，伊朗队到辽宁打比赛0：2输给辽宁队，都不要说打国家队。打沙特队大家都看到过那个年代，0：2落后，后20分钟打进4个。我们到东京打奥运会预选赛在东京主场干净利落2：0把日本赢了。那时候中国有40多万个踢球的小孩，到2011年全国注册青少年不足2万人，我们不是11亿人选一个，我们是2万人选一个，同期韩国17万，日本接近200万，德国全球足球人口超过1000万，这就是差距。所以什么时候中国足球青少年过了100万，水平自然而然就上去了，选材面就宽了。
作为专业来讲，中国现在的队员没有特点，没有突出的，没有球星。我们搞足球的时代有三匹“快马”，郝海东、高峰、胡云峰。那时候，什么类型的人才都可以涌现出来，选材面宽，现在不行。所以，我认为足球要从青少年抓起，后来我干脆下决心每年送30个小孩到西班牙去，现在见到效果了。中国30年来第一次成立少年队，因为要举办17岁的世界杯。成立国少队选材时，去西班牙30个淘汰20个，15个入选到国家队里面。所以，明确青少年是足球的未来，这个事情就好解决了。
第二个问题是体制问题，官办体制肯定不适应市场化的发展。连续三届足协主席都被抓进去就反映了这个问题，我退出就是因为我觉得体制不顺，现在要改革、理顺这个体制。适应足球市场发展的体制一旦建立起来，足球人口一旦上去，中国足球未来的春天就来了。所以我觉得中国足球五年之内难有突破，五年之后再看一定会有希望。这是我自己的判断。
主持人：
时间有限，现场还有这么多观众朋友积极提问。就请第一个举手的这位提问吧。
Q1：
王总您好。我是品牌中国的秘书长，我今天想提一个关于公益方面的问题。大家知道您是中国慈善联合会的副会长，也是慈善界的楷模。我做了十七年的公益，是顺风车活动的发起人。我今天的问题比较具体，我们以十七年顺风车活动为原形拍了一部电影，这部电影没有大腕和大制作，但没能进入万达院线。实际上看过电影的人都觉得还不错，有很多人认为和《泰囧》有一拼。我想问问，万达有没有可能拿出一部分时间段支持优秀的国产影片？如果我们的电影可以进万达的话，我愿意拿所有在万达的收益支持公益，不知道能否得到王总的支持。
王健林：
你提了很实际的问题，但是这个问题的概念和逻辑关系搞混了。第一，支持你的这部电影不能和支持中国电影挂钩。这是两回事。第二，你说你把利润全捐出来，但实际上，有没有利润还值得探讨。这部《顺风车》我没看过，说实话，最近五年来我都不管业务了，我的主要精力放在创新和国际化战略上去了。我可以让我们负责此事的同事联系你，让万达院线的同志看一下你这个片子。
为什么这部片子没能进万达院线？因为万达院线有一个七人的投票委员会，而且这个投票必须在万达的网上进行，这样就可以留下记录，知道片子的制作、发行、放映都有谁参与，几个人投多少票才能保证电影上院线。这个制度就保证了我们选的片子、拍的片子都能赚钱，这就为什么万达院线的收入这么好。我们不是完全靠关系，至于你说的公益的内容，我回去看看能不能支持你。
一起努力吧。
Q2（财新传媒记者）：
我想请教王董，近日国家统计局公布数据显示，五月份一线城市房价出现回暖。请问王总，您对中国房价走势有什么判断？第二个问题，你认为房地产发展的前景如何？谢谢。
王健林：
中国房地产的长期趋势是什么？万达去地产化就已经回答了这个问题。为什么这么说呢？第一，我研究过欧洲工业史，中国房地产的长期趋势可以代表世界工业化国家的过程。工业化、城镇化基本完成以后，这个行业就萎缩了，所以地产行业里面没有百年企业，也没有500强企业，因为它不是一个可持续的行业。也就是说，在工业化、城市化过程中可以产生很大的公司，例如现在全世界十大房地产公司都在中国，但是随着城镇化进程的发展，这个行业是会萎缩的。
第二，中国房价的同比上涨和回暖都发生在一线和主要的二线城市，而整体的回暖，还差得远呢。现在中国房价已经从供不应求到了供大于求的阶段了，所以房价再暴涨的可能性从基础来说就不存在。所以大家大可放心，但是北、上、广、深这些城市永远会上涨，不管别人怎么说，永远处在上涨当中，这没办法。国土部刚刚发布了对16个城市用地的刚性约束规划，中国有16个城市近期会出台一个最终用地极限，当然包括北京、上海、广州、成都。也就是说，到这为止，不准再新建了，只能在存量上想办法，只能二手买卖。这个制度会进一步使这些城市的供应量减少，所以一线或者二线靠前的城市会永远处于房价上涨的过程中，这个避免不了。
主持人：
那上涨的幅度呢？
王健林：
那得看需求了，可能也会不小。
Q3：
王叔叔您好，这是我第一次见您，和我之前的印象完全不一样，感觉您好萌啊。我是来自北京大学的邹振超，也是万达集团大学生创业扶持计划的第一批成员，现在已经创业一年了，就在通州万达广场。在这一年当中耳濡目染逐渐了解到您的管理哲学，可以说我就是在万达集团土壤当中成长起来的小小企业家。
王健林：
小企业家也是企业家，企业家有大、有中、有小，都是企业家。
Q4：
在这里想问一个比较细的问题，除了对我们这些大学生有在广场创业的扶持计划之外，与马云湖畔大学和刘强东的创业孵化计划相比，您对大学生创业计划有怎样的独特规划呢？
王健林：
其实我之前已经有一个创业基金，是和几个企业家共建的，全国有24个指导中心什么样的人都可以申请。后来我们打算搞一个独自的基金，就是万达创业基金，创业成功率超过95%，去年扶持计划中可能100个人中只有一个不成功，这个是很罕见的。高成功率，与我们的制度有关系，不仅要给钱还有辅导老师。但问题是怎么样把数量扩大，这是我们下一步要思考的。
但是可以肯定地说，随着万达轻资产的发展，万达广场支持创业计划肯定会翻番。但是如果万达想把大学生创业都解决就太难了，中国每年毕业生有700多万。我觉得对大学生来讲最重要的一点就是：勇敢走出创业的这一步。这是最重要的，不管谁支持你。现在比我们那个年代好多了，我们那个年代如果有这么一个支持计划可能万达比现在还大呢。那时候没人管你，注册资金都要借，办证什么地方都要刁难你，很费劲。所以为什么我现在走过来愿意扶持年轻人创业，每次我在政府的提案都是解决小微企业融资难、融资贵，因为我走过来有这个体会。我向你承诺，我们会扩大这个基数，尽自己的努力。
主持人：
现在是最后一个问题。
Q5：
非常感谢主持人，也感谢今天这样一个场合，把最后一个提问机会留给我，我是张宏伟，北大PT05的学员。我来自中科院体系的中科大，在做国际技术对接。刚才王总也提到，当您走国际化路线的时候，发现不管是资源性还是知识产权性的产品、公司，早已经名花有主，在一些大的控股集团手里了。您在做这方面事情的时候，目前的方式是通过并购的形式把它引入中国。我想问一个实际的问题：在做国际化的资源引进或者是知识产权引进的时候，除了并购这种比较耗资源、要投入大量资金的方式之外，您觉得还有什么其他的方式能够低成本地把它嫁接到中国来吗？
王健林：
说实话，要想最终掌握这些资源，获得高议价，只有靠并购。我们也想过跟一些比较好的运动、产业签中国品牌授权。但问题是，没有一个人愿意跟你签30年、50年，最多签10年。这就会出现什么问题？你把这个产品或这一项运动做大了，我主要是指文化产业和体育运动，因为我觉得文化产业、体育运动、旅游产业是未来的方向，不是说简单的产品，万达已经不做这个东西了。你把某一项运动或者某一个项目做大了，当产生高附加值、有利润的时候，就被收回授权了，所以这就非常麻烦。当然，对于别的公司来讲，你也可以体谅它，它在这个行业里玩得这么好，如果把中国市场永远给你了，它也想进来，现在不进来并不意味着以后不进来，所以两方面都要互相换位思考。
举个简单的例子，连锁品牌商家为什么不开特许店，都选择直营的模式？因为他不愿把未来的增长空间让给你。所以怎么办？我们只能选择并购，而且并购的项目一定要能够在中国落地。
刚才那个小伙送足球来的时候，我说有一个好消息很快会宣布，力争七月份宣布。我们通过并购盈方让一个很好的公司落地中国，再通过并购公司让很好的项目落地到中国，就把这个项目做大了。你刚才说低成本很难，实际上低成本是可以的，特许经营不要花并购的钱。但是你要想到一点，一种是有很多牵制你的地方，很难完全无限制地做，很多时候要审批。第二种即便是无限授权，蛋糕做大了以后风险也就来了，授权就被收回去了。想低成本获得长期效益几乎是不可能的，这就是我们经过反复分析要走并购路线的原因。
（文章来源：新华思客）
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